Журнал
HRPROSVET
HRPROSVET
Февраль
2026
2026
Февраль 2026
Оглавление
- Как мы победили текучесть в 60% и внедрили систему кадрового резерва в отделе продаж с нуля— Алёна Голубова
- Кадровый резерв: почему обещания без действий убивают мотивацию — Яна Глазова
- Особенности программы адаптации руководителей — Анна Галкина
- Как встроить обучение в рабочий процесс без боли — Екатерина Кордубайлова
- А что мне за это будет? Роли в образовательных процессах — Юлия Богданова
- Офис как часть EVP — Анастасия Петуненкова
- Как появились зеркала и при чем здесь Безумный Шляпник. Истории профессиональных заболеваний — Анна Аржакова
Как мы победили текучесть в 60%
И внедрили систему кадрового резерва
в отделе продаж с нуля
в отделе продаж с нуля
Алёна Голубова
Карьерный ментор, HR-директор, профориентолог и психолог, @golubovaa_career
Хочу поделиться реальным кейсом из моей практики HR-директора в финтехе. Проблема всем знакомая, но масштаб пугающий.
На момент моего прихода в компанию текучка в отделе продаж достигала 60%
Новые сотрудники уходили в первые месяцы работы. Старички, носители уникальной экспертизы по сложному продукту, покидали компанию в течение года. Постоянно переучивать новичков, терять время, деньги и клиентов было максимально болезненно.
Новые сотрудники уходили в первые месяцы работы. Старички, носители уникальной экспертизы по сложному продукту, покидали компанию в течение года. Постоянно переучивать новичков, терять время, деньги и клиентов было максимально болезненно.
И задача здесь стояла не просто «залатать дыры», а системно решить две проблемы:
- Снизить текучку на входе, превратить адаптацию из хаоса в управляемый процесс.
- Создать прозрачный путь развития для тех, кто уже работает, чтобы они от нас не уходили.
Вместе с коммерческим директором мы решили создать Школу продаж — полноценную двухуровневую систему обучения и кадрового резерва.
И сделали это за полгода.
И сделали это за полгода.
1
Мы перестали бросать новичков в бой на третий день. Вместо этого — месяц интенсивного обучения.
Первые 30 дней создаем условия для успеха, а не для увольнения:
В результате новый сотрудник начинал работать не как потерянный стажер, а как готовый специалист. Текучка на этапе входа за полгода снизилась до 15%.
Все материалы — видео, скрипты, презентации — были систематизированы в единой базе знаний, которая стала своеобразным Google для продажников.
Первые 30 дней создаем условия для успеха, а не для увольнения:
- Глубокое погружение в продукт: не просто почитать материал, а разобрать кейсы и сложные вопросы от клиентов.
- Скрипты и ролевые игры: отрабатывали не только «идеальные» сценарии, но и возражения, отказы, сложные переговоры.
- Финальное испытание: комплексное тестирование + ролевая игра с участием коммерческого директора и топ-менеджеров. Если не сдал, идешь доучиваться.
В результате новый сотрудник начинал работать не как потерянный стажер, а как готовый специалист. Текучка на этапе входа за полгода снизилась до 15%.
Все материалы — видео, скрипты, презентации — были систематизированы в единой базе знаний, которая стала своеобразным Google для продажников.
2
Рост как система, а не привилегия
Ну что же делать с теми, кто уже год в компании? В компании всего 100 человек, куда расти?
Мы нашли решение и разработали полугодовой цикл аттестации и роста, рассказываю:
Ну что же делать с теми, кто уже год в компании? В компании всего 100 человек, куда расти?
Мы нашли решение и разработали полугодовой цикл аттестации и роста, рассказываю:
- Прозрачная матрица компетенций. Каждый знал, какие навыки (hard и soft) и KPI нужны для перехода на следующую ступень.
- Объективная оценка. Мы проводили многоуровневую аттестацию — анализ метрик (динамика продаж, конверсия), тесты по продукту, ролевые игры и даже выезды в поля с прикрепленным наставником.
- Прогрессивная бонусная система. Рост сопровождался повышением оклада и значительным увеличением бонусной части.
Что это дало бизнесу?
- Текучесть снизилась с 60% до 20% за первый год, ещё через год — до 15%. Для отдела продаж это крутой результат.
- Мы растили лояльных экспертов внутри, экономили огромные ресурсы на поиск и адаптацию с рынка.
- Появилась прогнозируемая карьерная траектория — ключевой фактор удержания амбициозных сотрудников.
- Старшие менеджеры, вовлеченные в процесс как менторы и эксперты по оценке, почувствовали признание, что усилило их мотивацию.
Главные инсайты и выводы:
- Кадровый резерв начинается не с поиска «звезд», а с выстраивания системы.
- Без четких правил игры рост становится рулеткой для сотрудника и потерей прибыли для компании.
- Инвестиции в системный онбординг окупаются стократно. Это не статья расходов, а инструмент снижения рисков.
- Объективность и прозрачность — основа доверия для всех.
Когда есть понятные критерии и комплексная оценка, становится меньше обид и домысливания.
- Да, такая система требует много ресурса. В итоге мы наняли специалиста по обучению и развитию, но его работа полностью окупилась.
Это был трудный, но один из самых интересных проектов в моей карьере
Он показал, что даже в условиях высокой текучки и ограниченных ресурсов можно построить систему, которая работает на удержание и рост ключевых сотрудников.
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Алёны
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Алёны
Кадровый резерв
Почему обещания без действий убивают мотивацию
Яна Глазова
Все мы слышали о важности кадрового резерва. Знаем, как его создавать.
Но вот практических удачных кейсов катастрофически мало.
Но вот практических удачных кейсов катастрофически мало.
Как это часто выглядит на практике
Компания создает программу оценки, выделяет перспективных сотрудников, говорит:
«Ты молодец, ты в резерве! Вот освободится должность — сразу тебя повысим».
Проходит полгода, год… Сотрудника периодически подтверждают: «Да-да, ты у нас в резерве, очень ценный». Но ничего не происходит.
Должность не освобождается, новых задач не дают, развиваться некуда.
Итог: сотрудник выгорает от несбывшихся ожиданий и уходит.
Некоторые компании даже боятся говорить людям, что они в резерве, чтобы не создавать ложных надежд.
Но молчание тоже не работает.
Компания создает программу оценки, выделяет перспективных сотрудников, говорит:
«Ты молодец, ты в резерве! Вот освободится должность — сразу тебя повысим».
Проходит полгода, год… Сотрудника периодически подтверждают: «Да-да, ты у нас в резерве, очень ценный». Но ничего не происходит.
Должность не освобождается, новых задач не дают, развиваться некуда.
Итог: сотрудник выгорает от несбывшихся ожиданий и уходит.
Некоторые компании даже боятся говорить людям, что они в резерве, чтобы не создавать ложных надежд.
Но молчание тоже не работает.
Почему это больно для сотрудника?
С одной стороны, признание — это невероятно приятно. Это про ценность, про «меня видят».
Но чем дольше длится это состояние «обещанного, но не случившегося», тем сильнее:
Как в отношениях: обещания без действий разрушают все.
С одной стороны, признание — это невероятно приятно. Это про ценность, про «меня видят».
Но чем дольше длится это состояние «обещанного, но не случившегося», тем сильнее:
- гаснет огонек мотивации;
- накапливается разочарование;
- теряется доверие к компании.
Как в отношениях: обещания без действий разрушают все.
Как сделать кадровый резерв работающим инструментом
Живой кейс: из офис-менеджера в дизайнеры
Одна из моих сотрудниц работала офис-менеджером. На встречах один на один мы обсуждали ее интересы, и на одной из встреч вырисовалась ее тяга к визуальному творчеству. Я обрисовала ей варианты карьерных траекторий, и вот что мы в итоге сделали.
Я привлекла ее к оформлению внутренних каналов и презентаций отдела.
- Попросила дизайнеров компании выступить для нее своего рода наставниками, чтобы они давали обратную связь и рекомендовали материалы для повышения навыков.
Например, мы от компании приобрели книгу по типографике, чтобы она ее изучила.
- Дальше в связке с креативным отделом я попросила привлекать мою сотрудницу к небольшим задачам, чтобы она начала пробовать включаться в коммерческие проекты под руководством арт-директора.
- И да, все это происходило с совмещением основной функции офис-менеджера. Мы изначально обрисовали с ней приоритеты, и я открыто сказала о том, что может произойти так, что внутренних вакансий не будет, но она может развиваться в безопасной среде, и как только поймет, что готова двигаться дальше, я ее поддержу.
Результат: через год открылась вакансия дизайнера — мы перевели ее без внешнего найма. Сотрудник счастлив, и компания тоже.
А если бы вакансии не было? Она ушла бы с опытом и портфолио — и я была бы этому только рада. Потому что главное — человек реализовал потенциал.
Важный вывод
Вкладываться в кадровый резерв — это не про «удержать любой ценой».Это про реализацию потенциала человека.
Даже если он уйдет в другую компанию, он унесет с собой благодарность и опыт, полученный у вас. А это работает на бренд работодателя!
Вкладываться в кадровый резерв — это не про «удержать любой ценой».Это про реализацию потенциала человека.
Даже если он уйдет в другую компанию, он унесет с собой благодарность и опыт, полученный у вас. А это работает на бренд работодателя!
- ВопросА есть еще кейсы про кадровый резерв?
- Ответ
Особенности программы адаптации руководителей
Анна Галкина
T&D специалист, бизнес-психолог, автор канала @learnalllifelong
Мы много говорим об адаптации линейных сотрудников, однако упускаем из виду адаптацию нового руководителя. Стоимость выше, зона влияния у него больше, а значит, к процессу адаптации стоит подойти не менее осознанно.
Причем на позицию руководителя в компании могут попасть как кандидаты с рынка, так и внутренние сотрудники, входящие (или нет) в кадровый резерв. Давайте разбираться, в чем особенность адаптации руководителей более предметно.
Причем на позицию руководителя в компании могут попасть как кандидаты с рынка, так и внутренние сотрудники, входящие (или нет) в кадровый резерв. Давайте разбираться, в чем особенность адаптации руководителей более предметно.
Разница между адаптацией
специалиста
и руководителя
специалиста
и руководителя
Что важно учесть в программе адаптации руководителей
Практически любую программу можно условно разделить на три ключевых блока: hard skills, soft skills и кросс-функциональное взаимодействие.
Практически любую программу можно условно разделить на три ключевых блока: hard skills, soft skills и кросс-функциональное взаимодействие.
1
Hard skills: задачи, процессы, метрики
В программу важно включить разбор ключевых задач должности, зоны ответственности, процессов и используемых систем.
Руководителю необходимо четко понимать, какие метрики лежат в основе оценки его работы, какие KPI являются приоритетными и как устроена система мотивации.
В программу важно включить разбор ключевых задач должности, зоны ответственности, процессов и используемых систем.
Руководителю необходимо четко понимать, какие метрики лежат в основе оценки его работы, какие KPI являются приоритетными и как устроена система мотивации.
Особое внимание стоит уделить ожиданиям бизнеса и целям на период адаптации.Иногда сложности возникают не из-за объема задач, а из-за неверной интерпретации приоритетов и неточной формулировки целей.
Если руководитель не до конца понимает, что для компании важнее, он может выстроить неверную стратегию.
Здесь, вероятно, внутренний кандидат будет в выигрыше, так как часть систем и процессов ему знакома, и он сможет легче сориентировать по ним команду в роли эксперта-руководителя. Однако и ему потребуется более детальное погружение в свою мотивацию и собственные метрики.
2
Soft skills: управленческая культура и единые принципы
Распространенная ошибка — не включать в адаптацию базовые управленческие навыки. Считают, что внутренний кандидат уже все и так понимает и видел примеры, а внешний руководитель разберется самостоятельно благодаря предшествующему опыту.
Распространенная ошибка — не включать в адаптацию базовые управленческие навыки. Считают, что внутренний кандидат уже все и так понимает и видел примеры, а внешний руководитель разберется самостоятельно благодаря предшествующему опыту.
В реальности у каждой компании есть собственный управленческий код: стандарты проведения встреч, подход к обратной связи, модель постановки целей, стиль коммуникации, принципы принятия решений.
Эти элементы могут называться по-разному — ценности, лидерская модель, базовые управленческие навыки, — но их важно осознанно транслировать.
Адаптационный период — это лучший момент для выравнивания управленческих ожиданий.
В программу стоит включить разбор стандартов один на один
с сотрудниками, модели обратной связи, подходы к делегированию, принципы работы с вовлеченностью и развитием команды.
Даже сильный управленец может начать действовать вразрез с культурой компании, если эти ожидания не проговорены.
Внутренний кандидат, в свою очередь, может воспроизводить устоявшиеся, но неэффективные паттерны.
В программу стоит включить разбор стандартов один на один
с сотрудниками, модели обратной связи, подходы к делегированию, принципы работы с вовлеченностью и развитием команды.
Даже сильный управленец может начать действовать вразрез с культурой компании, если эти ожидания не проговорены.
Внутренний кандидат, в свою очередь, может воспроизводить устоявшиеся, но неэффективные паттерны.
3
Кросс-функциональное взаимодействие
Одна из ключевых задач руководителя — выстраивать продуктивные отношения со смежными подразделениями. Если специалисту достаточно понимать, кому передать задачу, то руководителю необходимо договариваться о приоритетах, управлять конфликтами и синхронизировать цели.
Одна из ключевых задач руководителя — выстраивать продуктивные отношения со смежными подразделениями. Если специалисту достаточно понимать, кому передать задачу, то руководителю необходимо договариваться о приоритетах, управлять конфликтами и синхронизировать цели.
Поэтому в программе адаптации важно предусмотреть встречи с ключевыми стейкхолдерами, материалы по ключевым кросс-функциональным командам с обозначенной точкой входа —
как связаться с представителями.
Полезной практикой может стать серия установочных встреч не только с собственной командой, но и с руководителями смежных направлений.
Важно это для всех типов кандидатов, потому что даже для внутреннего сотрудника взаимодействие в роли руководителя будет отличаться от действий линейного специалиста.
Человеку извне это в принципе критично необходимо, иначе его ждет полная растерянность при желании решить вопрос со смежной командой.
Человеку извне это в принципе критично необходимо, иначе его ждет полная растерянность при желании решить вопрос со смежной командой.
Вывод
Однозначного ответа на вопрос о том, кто лучше, не существует. Принято считать, что soft skills развиваются медленнее, поэтому логичнее выбирать кандидатов с сильной управленческой компетенцией или богатым управленческим опытом.
Однако «идеальный выбор» будет продиктован совпадением задач бизнеса и готовности компании инвестировать в развитие руководителей. Важно честно ответить себе на следующие вопросы:
Именно ответы на эти вопросы помогут вам выбрать наиболее подходящего кандидата.
Однозначного ответа на вопрос о том, кто лучше, не существует. Принято считать, что soft skills развиваются медленнее, поэтому логичнее выбирать кандидатов с сильной управленческой компетенцией или богатым управленческим опытом.
Однако «идеальный выбор» будет продиктован совпадением задач бизнеса и готовности компании инвестировать в развитие руководителей. Важно честно ответить себе на следующие вопросы:
- Какую часть компетенций мы готовы наращивать самостоятельно?
- Есть ли у нас необходимые ресурсы для этого?
Именно ответы на эти вопросы помогут вам выбрать наиболее подходящего кандидата.
Как встроить обучение в рабочий процесс без боли
Екатерина Кордубайлова
Эксперт в области бизнес-процессов и корпоративного обучения @e_kordubaylova
Начало года — тот самый период, когда требуется время на раскачку, чтобы войти в привычный ритм. И обучение — совсем не то, чем хочется заниматься после выходных.
И речь не только про январь, но и про февраль с мартом.
И речь не только про январь, но и про февраль с мартом.
Какие у вас возникают первые ассоциации, когда вы слышите слово «обучение»? Обычно люди начинают раздраженно вздыхать:
- «Опять полдня уйдет на прохождение очередного курса»
- «Зачем мне вообще этот вебинар»
- «Лучше больше поработаю и закрою задачи»
Современные тенденции диктуют свои правила: обучение не должно быть тяжелым и не должно надолго отрывать от работы.
Тем более когда все вокруг быстро и стремительно меняется.
Пока вы будете разрабатывать грандиозный курс, он уже может устареть. И придется переделывать.
Поэтому важно встраивать обучение прямо в рабочие процессы так, чтобы это было удобно для сотрудников.
Есть несколько вариантов, как это можно реализовать — даже если у вас небольшая команда.
1
Микрообучение
Это универсальный инструмент. Короткие форматы помогают не выдергивать сотрудников из привычного ритма работы. Сохраняется фокус на задачах, при этом и обучение не откладывается «на потом». Например, можно сделать мини-видео по продукту или лаконичную серию лонгридов на конкретную тему.
💡Идея: сотрудник видит ошибку в заполнении заявки и получает короткий модуль или чек-лист «3 шага, как сделать правильно».
Это универсальный инструмент. Короткие форматы помогают не выдергивать сотрудников из привычного ритма работы. Сохраняется фокус на задачах, при этом и обучение не откладывается «на потом». Например, можно сделать мини-видео по продукту или лаконичную серию лонгридов на конкретную тему.
💡Идея: сотрудник видит ошибку в заполнении заявки и получает короткий модуль или чек-лист «3 шага, как сделать правильно».
2
Обучение по запросу
Часто не нужно проходить целый курс, чтобы научиться решать какую-то задачу. Когда сотрудник сталкивается со сложностями, ему нужен четкий и понятный ответ на конкретный запрос. Для этого достаточно краткой подсказки в моменте. Это можно сделать через базу знаний с быстрым поиском или чат-бот, который подскажет нужный шаг.
Такой подход экономит время: сотрудник не «проходит курс на всякий случай», а получает точечный ответ для конкретной ситуации, который страхует его от потенциальных ошибок.
Часто не нужно проходить целый курс, чтобы научиться решать какую-то задачу. Когда сотрудник сталкивается со сложностями, ему нужен четкий и понятный ответ на конкретный запрос. Для этого достаточно краткой подсказки в моменте. Это можно сделать через базу знаний с быстрым поиском или чат-бот, который подскажет нужный шаг.
Такой подход экономит время: сотрудник не «проходит курс на всякий случай», а получает точечный ответ для конкретной ситуации, который страхует его от потенциальных ошибок.
3
Обучение через практику
Простая теория не дает результатов, поэтому закрепление знаний через практическое применение по-прежнему остается актуальным.
Например, можно сделать разбор кейсов или провести отработку реальных ситуаций.
💡Идея: после короткого модуля по работе с возражениями сотрудник тренируется на текущих звонках под присмотром наставника или руководителя, а после получает обратную связь и разбор своих действий.
Простая теория не дает результатов, поэтому закрепление знаний через практическое применение по-прежнему остается актуальным.
Например, можно сделать разбор кейсов или провести отработку реальных ситуаций.
💡Идея: после короткого модуля по работе с возражениями сотрудник тренируется на текущих звонках под присмотром наставника или руководителя, а после получает обратную связь и разбор своих действий.
Результат
Такое встраивание обучения в рабочие процессы снимает главный барьер, с которым мы часто вынуждены бороться: «У меня нет времени».
Наша задача — не перегрузить сотрудников курсами «на всякий случай», а развивать их навыки и повышать эффективность работы.
Вышеописанные подходы можно комбинировать или применять по отдельности. Все зависит от конкретной ситуации.
Такое встраивание обучения в рабочие процессы снимает главный барьер, с которым мы часто вынуждены бороться: «У меня нет времени».
Наша задача — не перегрузить сотрудников курсами «на всякий случай», а развивать их навыки и повышать эффективность работы.
Вышеописанные подходы можно комбинировать или применять по отдельности. Все зависит от конкретной ситуации.
Когда обучение становится частью задач в привычном графике, а не их заменой, то оно перестает раздражать и начинает работать на вас и вашу команду
А что мне за
это будет?
это будет?
Роли в образовательных процессах
Юлия Богданова
Это четвертая статья из цикла «Обучение с нуля». Предыдущие части:
1 часть [ссылка]
2 часть [ссылка]
3 часть [ссылка]
1 часть [ссылка]
2 часть [ссылка]
3 часть [ссылка]
После аудита образовательных активностей и построения общей картины следующий ключевой шаг — формализация и легализация ролей.
Стихийные инициативы сотрудников — это ценно, но недолговечно. Энтузиазм может угаснуть, а приоритеты — измениться. Чтобы сделать процесс развития устойчивым и предсказуемым, необходимо создать прозрачную систему ролей.
Стихийные инициативы сотрудников — это ценно, но недолговечно. Энтузиазм может угаснуть, а приоритеты — измениться. Чтобы сделать процесс развития устойчивым и предсказуемым, необходимо создать прозрачную систему ролей.
К тому же сотрудникам всегда приятно, когда их вклад ценят и они получают признание.
Поэтому важно определить, какие образовательные роли вам нужны и кто их может на себя брать.
Вернитесь к данным аудита. Какие активности наиболее популярны? Кто их обычно инициирует и ведет?
Для каждой роли опишите зону ответственности и ожидаемый результат.
Вернитесь к данным аудита. Какие активности наиболее популярны? Кто их обычно инициирует и ведет?
Для каждой роли опишите зону ответственности и ожидаемый результат.
Вывод
Названия и набор ролей могут быть любыми: от «идейного вдохновителя» до «смотрителя библиотеки». Суть в том, чтобы роль была четко описана,
а человек на нее согласен. Образовательные функции
не должны зависать в воздухе
или падать на единственного руководителя или HR-специалиста.
Образовательные роли — это дополнительная ответственность. Поощрять можно (и нужно) по-разному: крутой мерч, дополнительные выходные, баллы, публичная благодарность.
Таким образом, роли помогают распределить нагрузку, стабилизировать процессы, а вклад сотрудников оценен.
Названия и набор ролей могут быть любыми: от «идейного вдохновителя» до «смотрителя библиотеки». Суть в том, чтобы роль была четко описана,
а человек на нее согласен. Образовательные функции
не должны зависать в воздухе
или падать на единственного руководителя или HR-специалиста.
Образовательные роли — это дополнительная ответственность. Поощрять можно (и нужно) по-разному: крутой мерч, дополнительные выходные, баллы, публичная благодарность.
Таким образом, роли помогают распределить нагрузку, стабилизировать процессы, а вклад сотрудников оценен.
Офис как часть EVP
Анастасия Петуненкова
HR-специалист, CEO проекта по работе со студентами @petycho
Офис снова стал горячей темой — и если раньше было противостояние «удаленка или офис», то сейчас все более острым становится вопрос, что сотрудникам должен дать офис, чего нет дома, в коворкинге или в кафе.
В свежем глобальном опросе офисных сотрудников от Gensler (16,8 тыс. человек) картинка довольно однозначная: офис перестал быть местом, где стоят столы, и превратился в инструмент взаимодействия.
А Forbes Young, анализируя ожидания молодых специалистов, резюмирует, что зумеры поддерживают общий запрос на офис «со смыслом», при этом быстрее замечают нестыковки и более жестко фильтруют работодателей по офисному признаку.
В свежем глобальном опросе офисных сотрудников от Gensler (16,8 тыс. человек) картинка довольно однозначная: офис перестал быть местом, где стоят столы, и превратился в инструмент взаимодействия.
А Forbes Young, анализируя ожидания молодых специалистов, резюмирует, что зумеры поддерживают общий запрос на офис «со смыслом», при этом быстрее замечают нестыковки и более жестко фильтруют работодателей по офисному признаку.
Главные инсайты
Global Workplace Survey 2025
Люди приходят в офис ради ощущения сопричастности. В топе причин:
Global Workplace Survey 2025
Люди приходят в офис ради ощущения сопричастности. В топе причин:
- посидеть с командой (28%);
- работать с другими очно (26%);
- социализация (25%).
То есть офис ценен не тем, что там есть печеньки, спортзал или зона отдыха, а тем, что там контакт и энергия команды.
Офис реально создает связи: большинство сотрудников отмечают, что у них появлялись значимые контакты с коллегами других возрастов (80%) и других уровней (78%). Такие связи хороши для онбординга, развития, внутренней мобильности и удержания.
Кто же он, самый недооцененный убийца офисного опыта? Шум.
В индивидуальных зонах людям чаще всего мешают:
Параллельно болит и meeting-часть:
В индивидуальных зонах людям чаще всего мешают:
- разговоры коллег на звонках (45%);
- разговоры рядом (41%).
Параллельно болит и meeting-часть:
- нехватка больших переговорных (35%);
- наличие внешнего шума (27%);
- отсутствие конфиденциальности — разговоры могут быть слышны (25%).
Для нас это риск, так как приватные 1:1, обсуждения развития, конфликтов, компенсации — все это требует среды, где человеку безопасно говорить.
И вот здесь появляется цифра, которая объясняет недовольство офисной жизнью: только 38% сотрудников уверенно говорят, что их офис дает комфорт, то есть большинство живёт в реальности «и так сойдет».
Но есть и хорошая новость. Там, где офисный опыт действительно отличный, меняется поведение сотрудников.
Люди в разы чаще:
И это влияет на HR-метрики: в таких офисах выше гордость за компанию (90%) и выше намерение остаться (в 1,5 раза).
Если упростить, офис может усилить вашу культуру и помочь в удержании людей, однако если что-то пойдет не так, он может стать раздражителем и символом контроля.
Но есть и хорошая новость. Там, где офисный опыт действительно отличный, меняется поведение сотрудников.
Люди в разы чаще:
- пробуют новые способы работы (70% в противовес 14%);
- делают паузу на рефлексию;
- спонтанно собираются с коллегами.
И это влияет на HR-метрики: в таких офисах выше гордость за компанию (90%) и выше намерение остаться (в 1,5 раза).
Если упростить, офис может усилить вашу культуру и помочь в удержании людей, однако если что-то пойдет не так, он может стать раздражителем и символом контроля.
Forbes Young подсветил, как молодые специалисты связывают пространство с отношением работодателя.
Наш собеседник в лучшем случае принимает 60% от полученной информации. После обработки через наши личностные фильтры остается только 20% от полученной информации. Это человеческий фактор – в любой коммуникации существуют барьеры, которые проявляются на разных стадиях этого цикла.
Наш собеседник в лучшем случае принимает 60% от полученной информации. После обработки через наши личностные фильтры остается только 20% от полученной информации. Это человеческий фактор – в любой коммуникации существуют барьеры, которые проявляются на разных стадиях этого цикла.
Главный тезис статьи — универсального офиса больше нет, потому что сценарии работы разные, и ожидания к среде стали тоньше.
Зумерам важно, чтобы офис одновременно давал:
- возможность общаться и строить связи, в том числе быстро знакомиться и включаться;
- возможность работать одному (не «выживать в шуме», а реально концентрироваться);
- возможность восстанавливаться;
- ощущение, что офис соответствует ценностям и стилю управления.
Отдельно Forbes Young фиксирует красные флаги офиса:
- неудобная локация (37%);
- отсутствие корпоративной техники (24%);
- устаревший интерьер (15%);
- отсутствие зон отдыха (10%).
Зумеры оценивают офис не только по эстетической составляющей, но и как сервис и заботу: техника, доступность, здоровье.
Плюс у зумеров очень сильный фокус на well-being: 79% обращают внимание на наличие зон психологической разгрузки и отдыха. Вплоть до пространств для сна. Можно спорить о реализуемости, но это сигнал о запросе на офис, который должен поддерживать не только продуктивность, но и нервную систему.
И еще одна важная деталь — аутентичность. Если офис изображает свободу, а процессы внутри — про надзор и микроконтроль, это воспринимается как красный флаг, зумеры остро реагируют на разрыв ожиданий и реальности.
Плюс у зумеров очень сильный фокус на well-being: 79% обращают внимание на наличие зон психологической разгрузки и отдыха. Вплоть до пространств для сна. Можно спорить о реализуемости, но это сигнал о запросе на офис, который должен поддерживать не только продуктивность, но и нервную систему.
И еще одна важная деталь — аутентичность. Если офис изображает свободу, а процессы внутри — про надзор и микроконтроль, это воспринимается как красный флаг, зумеры остро реагируют на разрыв ожиданий и реальности.
Попросили chat gpt сгенерировать офис по заявкам наших читателей в телеграме
Вывод
Общий запрос рынка: офис нужен ради взаимодействия и общности, но должен решать базовую гигиену — тишину, приватность, наличие нужных пространств, удобство.
Акцент зумеров — все то же самое, но с более высокой чувствительностью к трем вещам: гибкость, well-being, честность. «Зумерские требования» — это скорее ранний индикатор, куда движется общая норма.
Как использовать эти знания?
Общий запрос рынка: офис нужен ради взаимодействия и общности, но должен решать базовую гигиену — тишину, приватность, наличие нужных пространств, удобство.
Акцент зумеров — все то же самое, но с более высокой чувствительностью к трем вещам: гибкость, well-being, честность. «Зумерские требования» — это скорее ранний индикатор, куда движется общая норма.
Как использовать эти знания?
- Зафиксировать, зачем вам офис, на уровне компании — что мы хотим усилить и в чем нам поможет офис?
- Обеспечить базовый минимум — шум, приватность, достаточное число переговорок/капсул/тихих зон, нормальная техника.
- Создать реальный выбор — чтобы всеми типами зон можно было пользоваться без ежедневной войны за пространство.
- Вовлекать сотрудников в изменения — совместные пилоты и это особенно важно для доверия зумеров.
Офис — это часть EVP, его нельзя обещать и «не выдавать» в реальности.
Молодые кандидаты это считывают мгновенно.
Молодые кандидаты это считывают мгновенно.
Какая у вас сейчас ситуация?
Вы больше хотите усилить найм зумеров, снизить текучесть или пересобрать гибридную модель так, чтобы офис действительно был нужен, а не просто обязателен?
➡️ Подписаться на HRPROSVET
Вы больше хотите усилить найм зумеров, снизить текучесть или пересобрать гибридную модель так, чтобы офис действительно был нужен, а не просто обязателен?
➡️ Подписаться на HRPROSVET
Как появились зеркала и при чем здесь Безумный Шляпник
Истории профессиональных заболеваний
Анна Аржакова
Руководитель отдела охраны труда. Делаю охрану труда понятной, экологию — важной, людей — осознанными. Канал Охрана труда для живых
А всегда ли люди понимали, как они выглядят со стороны? В древности человек видел себя только в отражении воды — мутном, дрожащем, будто живом. Позже люди научились полировать обсидиан и металл. Так впервые в тусклом блеске появилось лицо — свое, но не совсем.
Настоящее зеркало — гладкое, ясное, как окно в другой мир — появилось гораздо позже. И придумали его мастера-стеклодувы с острова Мурано в Венеции. Они мечтали, чтобы стекло отражало свет, как металл, и, покрыв его амальгамой из олова и ртути, нашли секрет венецианского зеркала — яркого и волшебного, который хранили потом в строжайшей тайне.
Зеркала стали символом роскоши и красоты, но этот блеск имел страшную цену. Мастера, которые нагревали ртуть и полировали стекло, медленно травили себя парами металла.
Настоящее зеркало — гладкое, ясное, как окно в другой мир — появилось гораздо позже. И придумали его мастера-стеклодувы с острова Мурано в Венеции. Они мечтали, чтобы стекло отражало свет, как металл, и, покрыв его амальгамой из олова и ртути, нашли секрет венецианского зеркала — яркого и волшебного, который хранили потом в строжайшей тайне.
Зеркала стали символом роскоши и красоты, но этот блеск имел страшную цену. Мастера, которые нагревали ртуть и полировали стекло, медленно травили себя парами металла.
К XVIII веку врачи начали замечать, что болезни ремесленников связаны с их работой.
Итальянский врач Бернардино Рамадзини — автор книги «О болезнях ремесленников» — первым подробно описал, как вредные вещества на работе, включая пары ртути, вызывают дрожь, слабость, нарушения речи и паралич.
Так началась история изучения профессиональных заболеваний.
Примерно в то же время от ртути начали страдать и шляпники — они использовали ее при обработке фетра, чтобы сделать его мягким и податливым.
Их дрожь, раздражительность и потеря рассудка стали настолько известными, что появилось выражение «mad as a hatter» — «безумный, как шляпник».
Их дрожь, раздражительность и потеря рассудка стали настолько известными, что появилось выражение «mad as a hatter» — «безумный, как шляпник».
Позже этот образ вдохновил Льюиса Кэрролла при создании персонажа Безумного Шляпника из «Алисы в Стране чудес».
В книге он выглядит эксцентричным и слегка сумасшедшим — таким, какими и были настоящие шляпники своего времени.
Сегодня риски для здоровья на работе по-прежнему существуют, но теперь их можно выявлять и контролировать
Для этого проводится специальная оценка условий труда (СОУТ) — процедура, в ходе которой эксперты анализируют все факторы на рабочем месте: освещенность, микроклимат, уровень шума, пыли, химических веществ и т. д.
СОУТ помогает понять, что на рабочем месте может быть вредно и (или) опасно для здоровья, и сделать условия труда безопаснее.
Для этого проводится специальная оценка условий труда (СОУТ) — процедура, в ходе которой эксперты анализируют все факторы на рабочем месте: освещенность, микроклимат, уровень шума, пыли, химических веществ и т. д.
СОУТ помогает понять, что на рабочем месте может быть вредно и (или) опасно для здоровья, и сделать условия труда безопаснее.
Ваше здоровье — в ваших руках
Спасибо,
что дочитали журнал до конца!
что дочитали журнал до конца!
Новый выпуск в конце марта.
➡️ Подписаться на телеграм-канал HRPROSVET
Если вы хотите познакомиться лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб
➡️ Подписаться на телеграм-канал HRPROSVET
Если вы хотите познакомиться лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб