Журнал
HRPROSVET
HRPROSVET
Март
2026
2026
Март 2026
Оглавление
- Что натворили зумеры в первом квартале 2026? Обзор новостей — Анастасия Петуненкова
- Вовлеченность в стиле Apple: как Стив Джобс собирал команды, способные сделать невозможное — Елена Богданова
- Кейсы про ИИ: обзор конференции «Практика HR 2026» — Екатерина Лежнева
- Основатель
- Что делать, если команды конфликтуют: пособие для HR — Юлия Богданова
- Уйти на больничный, если не дают отпуск: норм или стрем? — Елена Одинцова
- «Не вау»: как ставить на место капризного заказчика — Яна Глазова
- Корпоративное обучение: меньше курсов — больше смысла — Екатерина Кордубайлова
Что натворили зумеры в первом квартале 2026?
Обзор новостей
Анастасия Петуненкова
HR-специалист, CEO проекта по работе со студентами @petycho
Любимая рубрика ежедневных новостей начинается со слова «зумеры»: сейчас в СМИ активно рассуждают о том, что это поколение меняет правила рынка труда.
Делюсь с вами главными новостями.
Делюсь с вами главными новостями.
1
Куда пойти работать зумеру для финансового благополучия и реализации
Исследование компании «Яков и партнеры» (март 2025) сформировало список
наиболее востребованных специальностей с самым высоким уровнем дохода
и трудоустройства выпускников.
Среди них лидируют:
технические направления — ядерная энергетика
и технологии, авиационная
и ракетно‑космическая техника и др. фундаментальная медицина.
Специальности в области медицины и образования отличаются высокой долей трудоустройства, но по доходу
в первые годы после выпуска отстают от наиболее востребованных специальностей.
Экономика и юриспруденция, хотя и остаются популярными специальностями
по количеству выпускников, обеспечивают лишь средние показатели трудоустройства
и средний доход.
А что у колледжей?
Наиболее востребованы выпускники колледжей технических направлений.
Из интересного: сильный колледж может дать лучший шанс в жизни, чем средний университет.
Исследование компании «Яков и партнеры» (март 2025) сформировало список
наиболее востребованных специальностей с самым высоким уровнем дохода
и трудоустройства выпускников.
Среди них лидируют:
технические направления — ядерная энергетика
и технологии, авиационная
и ракетно‑космическая техника и др. фундаментальная медицина.
Специальности в области медицины и образования отличаются высокой долей трудоустройства, но по доходу
в первые годы после выпуска отстают от наиболее востребованных специальностей.
Экономика и юриспруденция, хотя и остаются популярными специальностями
по количеству выпускников, обеспечивают лишь средние показатели трудоустройства
и средний доход.
А что у колледжей?
Наиболее востребованы выпускники колледжей технических направлений.
Из интересного: сильный колледж может дать лучший шанс в жизни, чем средний университет.
2
Регионы — это маст‑хэв
Ряд региональных университетов опережает столичные по востребованности выпускников: расположение в городах с исторически сильной промышленной базой, упор на развитие востребованных в регионе специальностей, партнерства с работодателями.
Выпускники, собираем чемоданы и едем в Томск!
Ряд региональных университетов опережает столичные по востребованности выпускников: расположение в городах с исторически сильной промышленной базой, упор на развитие востребованных в регионе специальностей, партнерства с работодателями.
Выпускники, собираем чемоданы и едем в Томск!
Здорово, что практики работы с молодежью набирают обороты по всей стране. А нашим подписчикам‑зумерам дадим один совет:
Переживите первый год работы — дальше гарантированно будет легче и лучше. Запасаемся терпением и трудолюбием — и вас точно ждут новые вершины. Возможностей с каждым днем больше!
3
Влияние IT
на когнитивное развитие
Поколение Z представляет исторический парадокс: при доступе к огромным массивам информации молодые люди демонстрируют более низкие когнитивные показатели,
чем предыдущие поколения — нейробиолог Джаред Куни Хорват.
Исследователь связывает
эту тенденцию с массовым внедрением цифровых технологий в образование с 2010 года. Страны, активнее переходившие на цифровое обучение, наблюдали ухудшение учебных результатов. Учащиеся, использующие компьютеры
для учебы 5 часов в день, показывали значительно более
низкие результаты.
на когнитивное развитие
Поколение Z представляет исторический парадокс: при доступе к огромным массивам информации молодые люди демонстрируют более низкие когнитивные показатели,
чем предыдущие поколения — нейробиолог Джаред Куни Хорват.
Исследователь связывает
эту тенденцию с массовым внедрением цифровых технологий в образование с 2010 года. Страны, активнее переходившие на цифровое обучение, наблюдали ухудшение учебных результатов. Учащиеся, использующие компьютеры
для учебы 5 часов в день, показывали значительно более
низкие результаты.
Человеку нужен человек.
Уважаемые педагоги, ваш труд важен и ценен, спасибо, что вы есть, вы незаменимы.
Стремление к автоматизации может упростить ряд задач, но нужно думать больше о том, как сформировать процесс обучения так, чтобы ученики не теряли фокус внимания из‑за технологий. А современные разработки стали помощником преподавателям в процессе обучения.
Однако не все потеряно!
Книжный сервис «Литрес» со ссылкой на совместное исследование с аналитическим центром «НАФИ» выявил устойчивый интерес к литературе среди зумеров: каждый второй из них (51%) уделяет чтению книг более часа в день.
За последние полгода типичный зумер‑читатель прочел от одного до трех произведений.
Книжный сервис «Литрес» со ссылкой на совместное исследование с аналитическим центром «НАФИ» выявил устойчивый интерес к литературе среди зумеров: каждый второй из них (51%) уделяет чтению книг более часа в день.
За последние полгода типичный зумер‑читатель прочел от одного до трех произведений.
4
Финансовые вызовы
Исследование Northwestern Mutual показало, что около трети американцев 18−29 лет уже вкладывают деньги или рассматривают возможность ставок на спортивные события и рынки предсказаний.
8 из 10 молодых людей убеждены, что такие авантюрные инструменты позволят им быстрее достичь благосостояния, чем классические инвестиционные стратегии.
Исследование Northwestern Mutual показало, что около трети американцев 18−29 лет уже вкладывают деньги или рассматривают возможность ставок на спортивные события и рынки предсказаний.
8 из 10 молодых людей убеждены, что такие авантюрные инструменты позволят им быстрее достичь благосостояния, чем классические инвестиционные стратегии.
Этот феномен охарактеризован как «финансовый нигилизм»:
логика молодежи такова —
традиционные долгосрочные вложения не приносят желаемого итога, поэтому в ход идут нестандартные меры.
логика молодежи такова —
традиционные долгосрочные вложения не приносят желаемого итога, поэтому в ход идут нестандартные меры.
Парадоксально, но молодежь демонстрирует растущую уверенность в способности приобрести собственное жилье: от 42% до 54%, однако источником оптимизма является поддержка родителей.
Около 75% родителей задумывались о помощи детям в покупке жилья, при этом 30% ставят это выше оплаты образования.
Около 75% родителей задумывались о помощи детям в покупке жилья, при этом 30% ставят это выше оплаты образования.
5
Новости из России: рост банкротств среди молодежи до 25 лет
1,5% — в 2023 году, 9% — в 2024 году и 14% — в 2025 году. Это свидетельствует о том, что молодые люди попадают в финансовые ловушки, из которых они не могут выбраться.
В погоне за финансовым благополучием, которое нужно «здесь и сейчас» для выживания, зумеры совершают все более необдуманные финансовые решения.
Если ранее была волна новостей о том, что поколение Z предпочитает маленькие радости в виде каждодневного капучино, то теперь тенденция приобретает более масштабные и фатальные обороты.
1,5% — в 2023 году, 9% — в 2024 году и 14% — в 2025 году. Это свидетельствует о том, что молодые люди попадают в финансовые ловушки, из которых они не могут выбраться.
В погоне за финансовым благополучием, которое нужно «здесь и сейчас» для выживания, зумеры совершают все более необдуманные финансовые решения.
Если ранее была волна новостей о том, что поколение Z предпочитает маленькие радости в виде каждодневного капучино, то теперь тенденция приобретает более масштабные и фатальные обороты.
6
Зумеры не хотят быть начальниками
Один из трендов 2026 года — осознанный отказ поколения Z от управленческих позиций. По данным Robert Walters, 52% зумеров в США не стремятся попасть в среднее звено менеджмента, а для 40% согласие на повышение зависит от отсутствия необходимости руководить людьми.
Только 6% респондентов, опрошенных Deloitte, назвали карьерный рост до уровня руководителя своей главной целью. Персональное развитие привлекает их гораздо больше (72%), чем необходимость управления. Сохранение work‑life balance в приоритете для 88% зумеров, забота о психологическом благополучии — для 87%.
К 2030‑му представители поколения Z будут занимать треть рынка труда, а текущая ситуация грозит дефицитом управленческих кадров. Кажется, что решением станет формирование новой модели управления: через лидерство, личный бренд, командность. Будем наблюдать за тенденциями в этой области.
Один из трендов 2026 года — осознанный отказ поколения Z от управленческих позиций. По данным Robert Walters, 52% зумеров в США не стремятся попасть в среднее звено менеджмента, а для 40% согласие на повышение зависит от отсутствия необходимости руководить людьми.
Только 6% респондентов, опрошенных Deloitte, назвали карьерный рост до уровня руководителя своей главной целью. Персональное развитие привлекает их гораздо больше (72%), чем необходимость управления. Сохранение work‑life balance в приоритете для 88% зумеров, забота о психологическом благополучии — для 87%.
К 2030‑му представители поколения Z будут занимать треть рынка труда, а текущая ситуация грозит дефицитом управленческих кадров. Кажется, что решением станет формирование новой модели управления: через лидерство, личный бренд, командность. Будем наблюдать за тенденциями в этой области.
7
Кризис на рынке найма
Современный рынок труда переживает преобразование в способах найма. ИИ участвует в интервью, «бот» общается с «ботом». По прогнозам, 75% организаций будут использовать ИИ‑платформы для найма к 2026 году.
Но есть и другая сторона медали: молодые люди сталкиваются со сложностями в попытке быть замеченными. 51% соискателей чувствуют, что ИИ усложняет им шанс выделиться, а 49% не знают,
как их оценивают. А сколько в сети вирусных историй!
Радует, что ведется активная работа с вузами — так хотя бы у талантов есть шансы быть замеченными.
Современный рынок труда переживает преобразование в способах найма. ИИ участвует в интервью, «бот» общается с «ботом». По прогнозам, 75% организаций будут использовать ИИ‑платформы для найма к 2026 году.
Но есть и другая сторона медали: молодые люди сталкиваются со сложностями в попытке быть замеченными. 51% соискателей чувствуют, что ИИ усложняет им шанс выделиться, а 49% не знают,
как их оценивают. А сколько в сети вирусных историй!
Радует, что ведется активная работа с вузами — так хотя бы у талантов есть шансы быть замеченными.
8
Межпоколенческие команды
Исследование SuperJob выявило различия в восприятии поколениями
друг друга. Среди поколения X наиболее частыми претензиями к молодежи стали:
Положительные качества:
Молодые сотрудники же оценивали старших коллег гораздо мягче:
Кажется, пора вводить должность «переводчик с „зумерского“ на „миллениальский“»…
Классическая «проблема» отцов и детей была всегда. С появлением интернета
это стало заметнее,
потому что появилась возможность об этом говорить. Однако различия — источник многообразия, разного опыта, важно с этим работать и освещать не только их, но и сходства. Потребности людей не уникальны: какой бумер откажется от ДМС со стоматологией?
Зумеры — полегче с категоричностью, старшее поколение — понежнее с наставлениями.
Исследование SuperJob выявило различия в восприятии поколениями
друг друга. Среди поколения X наиболее частыми претензиями к молодежи стали:
- отсутствие мотивации (12%),
- легкомысленность (9%),
- лень (8%).
Положительные качества:
- целеустремленность (8%),
- цифровая грамотность (5%),
- мобильность (4%).
Молодые сотрудники же оценивали старших коллег гораздо мягче:
- 36% назвали их источником опыта;
- 16% — надежными;
- 12% — эмоционально устойчивыми;
- Только 9% отметили консерватизм и сопротивление изменениям.
Кажется, пора вводить должность «переводчик с „зумерского“ на „миллениальский“»…
Классическая «проблема» отцов и детей была всегда. С появлением интернета
это стало заметнее,
потому что появилась возможность об этом говорить. Однако различия — источник многообразия, разного опыта, важно с этим работать и освещать не только их, но и сходства. Потребности людей не уникальны: какой бумер откажется от ДМС со стоматологией?
Зумеры — полегче с категоричностью, старшее поколение — понежнее с наставлениями.
Вывод
Поколение Z демонстрирует,
что существует другой способ организации работы — тот, который приоритезирует человеческое благополучие, аутентичность и смысл. Их требование — жить осмысленной жизнью. Кажется, что все поколения об этом грезят, но зумеры решили взяться за дело жестче и активнее.
В эпоху ИИ и автоматизации нам всем нужна человечность, признание, а еще рекомендации, как «справляться». Открывшийся молодежью путь гораздо сложнее, но он про созидание и отсутствие «мясорубки» и «соковыжималки» в организациях, что в долгосрочной перспективе прогнозирует более стабильный рост и дивиденды.
Поколение Z демонстрирует,
что существует другой способ организации работы — тот, который приоритезирует человеческое благополучие, аутентичность и смысл. Их требование — жить осмысленной жизнью. Кажется, что все поколения об этом грезят, но зумеры решили взяться за дело жестче и активнее.
В эпоху ИИ и автоматизации нам всем нужна человечность, признание, а еще рекомендации, как «справляться». Открывшийся молодежью путь гораздо сложнее, но он про созидание и отсутствие «мясорубки» и «соковыжималки» в организациях, что в долгосрочной перспективе прогнозирует более стабильный рост и дивиденды.
Вовлеченность
в стиле Apple
в стиле Apple
Как Стив Джобс собирал команды, способные
сделать невозможное
сделать невозможное
Елена Богданова
HR-стратег и бизнес-коуч предпринимателей, CEO и ТОПов, канал elena_kedi
Недавно прочла биографию Стива Джобса и была впечатлена подходом к работе с командой. Не идеализирую стиль Джобса. Да что уж греха таить: мы бы с ним точно не сработались — я бы регулярно рассказывала ему,
как точно нельзя общаться с сотрудниками.
Но как архитектор команд он вывел несколько принципов, которые работают и сегодня, если перевести их из «легенд» в рабочие инструменты.
как точно нельзя общаться с сотрудниками.
Но как архитектор команд он вывел несколько принципов, которые работают и сегодня, если перевести их из «легенд» в рабочие инструменты.
Самые лучшие эйчары, те самые жемчужины, уже состоят в нашем сообществе, поэтому если вам нужна консультация или обучение, обращайтесь.
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал основателя
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал основателя
Вовлеченность начинается со смысла продукта,
а не с мотивации и плюшек
Команды горят своей работой не после тимбилдинга, а когда понимают:
а не с мотивации и плюшек
Команды горят своей работой не после тимбилдинга, а когда понимают:
- зачем мы это делаем;
- для кого (живой пользователь, не абстрактный клиент);
- почему это важно (разница между «сделали фичу» и «изменили опыт человека»).
Для себя я взяла идею создания «карты смысла» для ключевых команд
Планка качества — это культура
В Apple планка качества была общей договоренностью. Основная идея была создавать не просто идеальный продукт ради самой идеи перфекционизма, а создавать что‑то выдающееся. И это серьезно вовлекает сильных людей: им важно быть частью того, чем можно гордиться.
Часто мы, эйчары, совершаем ошибку, когда пытаемся поднять вовлеченность сотрудников, даже не задумываясь о том, есть ли у нас продукт/услуга/результат, которым команда гордится?
Как вариант практического применения взяла себе идею закрепления необсуждаемых стандартов качества для каждой функции. Например:
Такой подход уменьшает хаос, повышает ясность и, как ни странно, снижает выгорание, потому что появляются четкие стандарты, в рамках которых есть место личному творчеству и свободе.
В Apple планка качества была общей договоренностью. Основная идея была создавать не просто идеальный продукт ради самой идеи перфекционизма, а создавать что‑то выдающееся. И это серьезно вовлекает сильных людей: им важно быть частью того, чем можно гордиться.
Часто мы, эйчары, совершаем ошибку, когда пытаемся поднять вовлеченность сотрудников, даже не задумываясь о том, есть ли у нас продукт/услуга/результат, которым команда гордится?
Как вариант практического применения взяла себе идею закрепления необсуждаемых стандартов качества для каждой функции. Например:
- что считается готовым;
- как выглядит хороший результат;
- какие ошибки недопустимы;
- что точно не делаем, т. е. антистандарты.
Такой подход уменьшает хаос, повышает ясность и, как ни странно, снижает выгорание, потому что появляются четкие стандарты, в рамках которых есть место личному творчеству и свободе.
Фокус и приоритеты — главный усилитель вовлеченности
Одна из самых «яблочных» идей — умение говорить «нет». Команда выгорает не от сложности, а от распыления: 10 направлений,
25 приоритетов, бесконечные «срочно» и "вчера".
В этом моменте очень важно донести до менеджеров и продать им идею управления нагрузкой:
Одна из самых «яблочных» идей — умение говорить «нет». Команда выгорает не от сложности, а от распыления: 10 направлений,
25 приоритетов, бесконечные «срочно» и "вчера".
В этом моменте очень важно донести до менеджеров и продать им идею управления нагрузкой:
- если добавляем задачу — снимаем другую;
- WIP (Work In Progress) — лимиты, т. е. сколько задач в работе одновременно;
- видимость скрытых инициатив — все, что по вечерам и между делом, должно быть отражено и обязательно отмечено.
Мы можем делать много, но вовлеченные команды появляются там, где есть фокус, ясность и понятные приоритеты, а не вечный аврал, в котором команда выгорает.
Ритуалы, которые держат энергию: демо, ревью, обсуждение решений
В сильных командах вовлеченность питается регулярными циклами и обратной связью.
В сильных командах вовлеченность питается регулярными циклами и обратной связью.
Здесь, как мне кажется, нет ничего нового — только практики регулярного менеджмента:
Это создает ощущение движения и мастерства — одного из самых устойчивых источников вовлеченности.
- еженедельные демо/свертки;
- ревью, где обсуждаем решение, а не отчетность и "жопочасы";
- командный разбор и работа над ошибками после инцидента — без поиска виноватых, а с фокусом на то, что улучшить в работе.
Это создает ощущение движения и мастерства — одного из самых устойчивых источников вовлеченности.
Сильные команды строятся вокруг ответственности, а не вокруг процессов
В Apple решения не размазывались по бесконечным комитетам: все участвуют, но никто не отвечает.
В Apple решения не размазывались по бесконечным комитетам: все участвуют, но никто не отвечает.
На практике важно закрепить важный принцип:
у каждого важного результата есть владелец — конкретный человек, который несет ответственность за итог.
у каждого важного результата есть владелец — конкретный человек, который несет ответственность за итог.
А дальше уже появляются регламенты:
Так можно избежать большого количества бюрократии,
но в то же время добиться ясности, ответственности и результата.
- кто принимает финальное решение;
- кто консультирует;
- кто исполняет;
- какие сроки обратной связи.
Так можно избежать большого количества бюрократии,
но в то же время добиться ясности, ответственности и результата.
Обзор конференции
«Практика HR 2026»
Кейсы про ИИ
Екатерина Лежнева
Автор и преподаватель курса ИИ в работе HR, руководитель образовательных проектов, автор канала о применении Ai @lezhneva_ek
5 марта я была на конференции «Практика HR 2026».
Как вы понимаете, больше всего меня интересовали кейсы про использование и обучение ИИ.
Поделюсь двумя докладами, которые показались наиболее содержательными: Yandex Практикум и «Аскона».
Как вы понимаете, больше всего меня интересовали кейсы про использование и обучение ИИ.
Поделюсь двумя докладами, которые показались наиболее содержательными: Yandex Практикум и «Аскона».
1
Yandex Практикум: обучение в эпоху оптимизации
Спикер: Галина Лебедова, руководитель b2b‑направления.
Любимый запрос, который слышат провайдеры обучения: «Сделайте вебинар на 1,5 часа для 2000 сотрудников и срочно решите проблему».
Что, как вы понимаете, не очень реалистично.
При этом компании продолжают вкладываться в три направления:
Спикер: Галина Лебедова, руководитель b2b‑направления.
Любимый запрос, который слышат провайдеры обучения: «Сделайте вебинар на 1,5 часа для 2000 сотрудников и срочно решите проблему».
Что, как вы понимаете, не очень реалистично.
При этом компании продолжают вкладываться в три направления:
- Обучение руководителей управлению в условиях неопределенности, навыкам анализа и стратегического мышления;
- AI‑навыки;
- Профессиональные навыки для опытных специалистов.
Хайп вокруг ИИ начал сталкиваться с реальностью. 96% компаний не увидели кардинального улучшения эффективности, инноваций или качества работы после внедрения ИИ («по данным Atlassian, NCA»).
Мне кажется, это происходит потому, что люди просто не умеют или не пытались считать эффективность его внедрения.
Мне кажется, это происходит потому, что люди просто не умеют или не пытались считать эффективность его внедрения.
В числе ключевых навыков, которые компании сейчас усиливают, по наблюдениям Yandex Практикум:
- адаптивность и гибкость;
- self‑skills;
- навыки командной работы;
- интеграция ИИ в процессы, а не просто изучение инструментов;
- глубокая экспертиза;
- гибридная экспертиза, например, аналитиков учат разработке.
2
Аскона: AI‑обучение как двигатель трансформации
Спикер: Лилия Лашкова, руководитель корпоративного университета.
Очень системный кейс показала Аскона. Начали с обучения топ‑менеджмента.
В дальнейшем стали массово обучать сотрудников и признали одну из ошибок — старт с маленьких групп.
Когда обучение пошло по 100 человек, программа начала масштабироваться быстрее.
Что еще сделали:
Спикер: Лилия Лашкова, руководитель корпоративного университета.
Очень системный кейс показала Аскона. Начали с обучения топ‑менеджмента.
В дальнейшем стали массово обучать сотрудников и признали одну из ошибок — старт с маленьких групп.
Когда обучение пошло по 100 человек, программа начала масштабироваться быстрее.
Что еще сделали:
- начали продавать программу по ИИ на внешний рынок;
- выпускают AI‑дайджест с новостями;
- запустили AI‑комьюнити внутри компании.
- Интересна их трехуровневая карта AI‑обучения:
- Уровень — базовая AI‑грамотность для всех.
- Уровень — прикладное обучение под бизнес‑задачи (создание агентов, вайбкодинг).
- Уровень — лидерство и трансформация с AI (ИИ как инструмент управления, использование AI в принятии решений).
Самое главное, основной месседж прозвучал от руководителя компании на старте
программы обучения:
«ИИ — ключевая компетенция в нашей компании. Если вы ее не развиваете, вы просто становитесь менее эффективным сотрудником».
программы обучения:
«ИИ — ключевая компетенция в нашей компании. Если вы ее не развиваете, вы просто становитесь менее эффективным сотрудником».
Еще несколько интересных практик от Асконы:
- стратегию с использованием ИИ они сделали за 3,5 часа, без ИИ такой процесс занимал около 5 месяцев;
- компания не покупает централизованные подписки — сотрудники используют те инструменты, которые им удобны (я такое видела впервые, честно говоря);
- договорились с ИБ: можно загружать в ИИ всё, кроме финансовых показателей и новинок;
- директор по ИИ собирает все инициативы и измеряет их эффект.
Спасибо HRPROSVET за возможность посещать такие крутые конференции!
Почему
вы оказались
без работы?
вы оказались
без работы?
Анна Девятьярова
Основатель HRPROSVET
Все знают, что с вакансиями в HR все плохо. СМИ бодро и язвительно рапортуют о снижении количества HR-вакансий на четверть в 2025.
И это в среднем по стране, в регионах ситуация бывает еще хуже — так, пишут о снижении спроса на эйчаров в Ростовской области аж на 57%!
Мы регулярно получаем истории от наших подписчиков, которые ушли из эйчара куда глаза глядят: стали аналитиками, устроились в ветеринарную клинику администраторами или открыли домашнюю кондитерскую.
HR-блогеры бьют тревогу и советуют ни в коем случае не бросать работу, держаться за нее из последних сил, потому что завтра ее может не быть. Плохонькая, но своя.
И это в среднем по стране, в регионах ситуация бывает еще хуже — так, пишут о снижении спроса на эйчаров в Ростовской области аж на 57%!
Мы регулярно получаем истории от наших подписчиков, которые ушли из эйчара куда глаза глядят: стали аналитиками, устроились в ветеринарную клинику администраторами или открыли домашнюю кондитерскую.
HR-блогеры бьют тревогу и советуют ни в коем случае не бросать работу, держаться за нее из последних сил, потому что завтра ее может не быть. Плохонькая, но своя.
А мне кажется, что именно сейчас у профессионалов в HR есть уникальная возможность найти наконец ту самую крутую работу.
Потому что когда маски компаний сброшены, гораздо легче определить будущих лидеров рынка с потенциалом для развития HR-функции, чем когда у вас большой выбор вакансий, написанных одинаковыми словами.
Потому что когда маски компаний сброшены, гораздо легче определить будущих лидеров рынка с потенциалом для развития HR-функции, чем когда у вас большой выбор вакансий, написанных одинаковыми словами.
1
Не смогли провести диагностику компании
на старте
Не увидели — или не захотели видеть — ряд деталей, которые кричали о трудном финансовом положении компании или боссе‑тиране, для которого личный авторитет важнее продукта и уж тем более коллектива.
Как исправить:
на старте
Не увидели — или не захотели видеть — ряд деталей, которые кричали о трудном финансовом положении компании или боссе‑тиране, для которого личный авторитет важнее продукта и уж тем более коллектива.
Как исправить:
- Смотрите на офис и на лица людей в офисе. Ну или на экране. Они счастливые? Или грустно‑раздраженные? Нет, это не «у них просто лицо такое» и не потому, что «так много работы».
- Читайте отзывы о компании — как хорошие, так и плохие. Если плохих много или они очень серьезные, задумайтесь. Искать отзывы по знакомым — это тоже норм. Если одна и та же вакансия — та самая, на которую вы претендуете, — не уходит с публикации годами, не стоит ее рассматривать.
- Поищите упоминания компании в интернете. Были ли с ней связаны какие‑то скандалы в прошлом? А с ее собственниками? Суды и банкротства вас тоже интересуют.
- Задавайте прямые вопросы на собеседовании — те, которые вас беспокоят. Если интервьюеры уходят от ответа 2 раза и более — это красный флаг. Если начинают жаловаться, что вы слишком много спрашиваете, — это три красных флага.
- Просите встречу с непосредственным руководителем и коллегами. Если это по какой‑то причине не предусмотрено. Иначе есть риск, что вас, как принцессу, хотят отдать дракону, но до поры скрывают эту информацию.
2
Не умеете играть в политические игры
Карьера — это не про «хорошо делать свое дело» (увы), а про принятие и полное соблюдение правил игры.
Не нужно приходить со своим уставом в чужой монастырь. Ищите сразу ту компанию, правила которой вам будет легко соблюдать.
Если в компании принято материться, а вы интеллигент
в четвертом поколении, то вам туда просто не надо.
Ищите своих.
Карьера — это не про «хорошо делать свое дело» (увы), а про принятие и полное соблюдение правил игры.
Не нужно приходить со своим уставом в чужой монастырь. Ищите сразу ту компанию, правила которой вам будет легко соблюдать.
Если в компании принято материться, а вы интеллигент
в четвертом поколении, то вам туда просто не надо.
Ищите своих.
3
Не знаете экономику и поэтому не смогли вовремя увидеть финансовые риски
Беда сокращения не в том, что вы остаетесь без работы, а в том, что вы к этому не готовы. Никто не любит неприятные сюрпризы, поэтому и нужно знать экономику.
Изучайте — есть масса курсов, в том числе бесплатных или недорогих, например на платформе OpenEdu. В идеале вам нужны три курса: экономическая теория, макроэкономика и микроэкономика.
Но можно посмотреть хотя бы интереснейший курс Кима.
Да, сложно, зато потом гораздо быстрее сможете оценить риски организации и вовремя уйти туда, где деньги еще есть.
Беда сокращения не в том, что вы остаетесь без работы, а в том, что вы к этому не готовы. Никто не любит неприятные сюрпризы, поэтому и нужно знать экономику.
Изучайте — есть масса курсов, в том числе бесплатных или недорогих, например на платформе OpenEdu. В идеале вам нужны три курса: экономическая теория, макроэкономика и микроэкономика.
Но можно посмотреть хотя бы интереснейший курс Кима.
Да, сложно, зато потом гораздо быстрее сможете оценить риски организации и вовремя уйти туда, где деньги еще есть.
4
Выбрали компанию, которая изначально не подходит для развития, в надежде, что она изменится
Нет, поменять правила вы не сможете — это задача руководителя, не надо пытаться делать его работу: у вас все равно не получится.
Вообще 2026 год —
это не время играть в Мать Терезу, потому что у вас
нет столько попыток.
Выбирать компанию в надежде на скорые изменения можно только тогда, когда у вас есть инсайдерская информация, что грядет поглощение крупной корпорацией: устраивались в «Ромашку», а теперь — специалист Газпрома.
Тогда да, попробуйте.
Нет, поменять правила вы не сможете — это задача руководителя, не надо пытаться делать его работу: у вас все равно не получится.
Вообще 2026 год —
это не время играть в Мать Терезу, потому что у вас
нет столько попыток.
Выбирать компанию в надежде на скорые изменения можно только тогда, когда у вас есть инсайдерская информация, что грядет поглощение крупной корпорацией: устраивались в «Ромашку», а теперь — специалист Газпрома.
Тогда да, попробуйте.
5
Боялись, что больше никуда не возьмут
И из‑за этого сильно спешили устроиться хоть куда‑нибудь. Если у вас нет финансовой подушки, то, конечно,
это понятный шаг.
Но тут важно помнить о цели: временный вариант должен остаться временным.
Не забрасывайте поиски, даже когда уже подписали договор.
Помните о возможностях, которые открываются то тут,
то там, и если сидеть на месте, сложа руки, то можно их упустить.
И из‑за этого сильно спешили устроиться хоть куда‑нибудь. Если у вас нет финансовой подушки, то, конечно,
это понятный шаг.
Но тут важно помнить о цели: временный вариант должен остаться временным.
Не забрасывайте поиски, даже когда уже подписали договор.
Помните о возможностях, которые открываются то тут,
то там, и если сидеть на месте, сложа руки, то можно их упустить.
6
Не построили полезные связи в процессе работы
Это частая история. Резюме красивое, список компаний солидный, а за рекомендацией обратиться не к кому.
Вылечить эту ситуацию нельзя, поэтому только профилактика. Если у вас сейчас есть работа, подумайте: какие контакты вы унесете с собой? Есть ли внутри люди, которые вам импонируют, но с которыми вы пока недостаточно знакомы? Познакомьтесь.
Это частая история. Резюме красивое, список компаний солидный, а за рекомендацией обратиться не к кому.
Вылечить эту ситуацию нельзя, поэтому только профилактика. Если у вас сейчас есть работа, подумайте: какие контакты вы унесете с собой? Есть ли внутри люди, которые вам импонируют, но с которыми вы пока недостаточно знакомы? Познакомьтесь.
7
Нет фокуса — ищете все, везде и сразу
У HR это встречается поголовно: HRD/HR BP/кадровик/рекрутер. Он же Гоша, он же Гога.
Это даже звучит несолидно. Не делайте так. Вам нужно выбрать максимум два направления и бить в эти точки. А лучше — в одну.
Но для этого нужно для начала разобраться с собой: какая у вас специализация и чего вы действительно хотите?
Не просто можете, а хотите?
Часто встречаю список того, что эйчар делал на предыдущем месте, вместо конкретной формулировки «какие задачи хочу взять
на себя". Создается ощущение, что эйчар был немножко в рабстве и не совсем разобрался, что на самом деле ему нравилось.
Продается не опыт, а ваше желание что‑то поменять в новой компании в лучшую сторону — только нужно точно знать, что именно.
У HR это встречается поголовно: HRD/HR BP/кадровик/рекрутер. Он же Гоша, он же Гога.
Это даже звучит несолидно. Не делайте так. Вам нужно выбрать максимум два направления и бить в эти точки. А лучше — в одну.
Но для этого нужно для начала разобраться с собой: какая у вас специализация и чего вы действительно хотите?
Не просто можете, а хотите?
Часто встречаю список того, что эйчар делал на предыдущем месте, вместо конкретной формулировки «какие задачи хочу взять
на себя". Создается ощущение, что эйчар был немножко в рабстве и не совсем разобрался, что на самом деле ему нравилось.
Продается не опыт, а ваше желание что‑то поменять в новой компании в лучшую сторону — только нужно точно знать, что именно.
8
Не умеет делать упаковку себя как профессионала
Хорошая работа сама себя не продает — потому что, кроме вашего начальника, который давно все забыл, никто ничего про вас не знает.
Личный бренд — только ваша ответственность. Уделите внимание красивым фотографиям и описанию профиля в соцсетях, рассказывайте почаще,
какую работу и где ищете. Ну и делиться достижениями не забывайте.
Хорошая работа сама себя не продает — потому что, кроме вашего начальника, который давно все забыл, никто ничего про вас не знает.
Личный бренд — только ваша ответственность. Уделите внимание красивым фотографиям и описанию профиля в соцсетях, рассказывайте почаще,
какую работу и где ищете. Ну и делиться достижениями не забывайте.
Вывод
Кризис — не повод снижать свои требования. Наоборот, это повод сыграть ва‑банк. Больше хочешь — больше получишь. Кто‑то сдастся, а у кого‑то будет шанс отхватить те самые лакомые вакансии. И вдруг этот кто‑то — вы и есть.
Часто без работы оказываются те самые хорошие специалисты, которые работали за семерых, а зарплату получали за одного.
Но знаете, иногда полезно быть немножко «плохим» — потратить время на якобы «пустые разговоры» в коридоре, выбрать поход на конференцию вместо очередного дня в офисе —
для новых знакомств, уйти от начальника, который не помогает вам расти и развиваться. Выбрать наконец себя и свою карьеру.
Кризис — не повод снижать свои требования. Наоборот, это повод сыграть ва‑банк. Больше хочешь — больше получишь. Кто‑то сдастся, а у кого‑то будет шанс отхватить те самые лакомые вакансии. И вдруг этот кто‑то — вы и есть.
Часто без работы оказываются те самые хорошие специалисты, которые работали за семерых, а зарплату получали за одного.
Но знаете, иногда полезно быть немножко «плохим» — потратить время на якобы «пустые разговоры» в коридоре, выбрать поход на конференцию вместо очередного дня в офисе —
для новых знакомств, уйти от начальника, который не помогает вам расти и развиваться. Выбрать наконец себя и свою карьеру.
Самые лучшие эйчары, те самые жемчужины, уже состоят в нашем сообществе, поэтому если вам нужна консультация или обучение, обращайтесь.
➡️ Подписаться на HRPROSVET
в телеграм
➡️ Подписаться на HRPROSVET
в ВК
➡️ Подписаться на рассылку HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал основателя
➡️ Подписаться на HRPROSVET
в телеграм
➡️ Подписаться на HRPROSVET
в ВК
➡️ Подписаться на рассылку HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал основателя
Что делать, если команды конфликтуют
Пособие для HR
Юлия Богданова
Иногда для слаженной работы некоторым командам нужно просто сесть за стол переговоров и обсудить наболевшее.
Но никто не готов.
Но никто не готов.
1
Поймите, что именно не так
Межкомандные конфликты бывают трех типов:
Поговорите с представителями обеих команд до встречи и спросите не «в чем конфликт», а «что должно было произойти и не произошло».
Так вы поймете, с каким типом имеете дело. Первые два решаются совместной работой.
Если главная проблема в отношениях, общая сессия только зафиксирует разрыв.
Вероятно, здесь нужно будет провести серию встреч и умело заземлять эмоциональное в рациональное.
Межкомандные конфликты бывают трех типов:
- Содержательные — не могут договориться о решении;
- Процессные — нет ясности, кто за что отвечает;
- Отношенческие — накопилось недоверие и история взаимных претензий.
Поговорите с представителями обеих команд до встречи и спросите не «в чем конфликт», а «что должно было произойти и не произошло».
Так вы поймете, с каким типом имеете дело. Первые два решаются совместной работой.
Если главная проблема в отношениях, общая сессия только зафиксирует разрыв.
Вероятно, здесь нужно будет провести серию встреч и умело заземлять эмоциональное в рациональное.
2
Не просите высказаться — задайте вопрос
Самая частая ошибка — это дать каждой стороне высказаться. Вместо диалога мы получим обмен колкостями и «кто где неправ», после которых каждая команда только укрепится в своей правоте.
Лучше начать с вопроса:
«Что вы знаете наверняка, а что предполагаете?».
Значительная часть межкомандных конфликтов держится на предположениях двух сторон. Когда мифы развенчиваются, разговор меняет вектор.
Самая частая ошибка — это дать каждой стороне высказаться. Вместо диалога мы получим обмен колкостями и «кто где неправ», после которых каждая команда только укрепится в своей правоте.
Лучше начать с вопроса:
«Что вы знаете наверняка, а что предполагаете?».
Значительная часть межкомандных конфликтов держится на предположениях двух сторон. Когда мифы развенчиваются, разговор меняет вектор.
3
Управляйте асимметрией во время сессии
В межкомандных конфликтах почти всегда есть асимметрия: одна сторона более пострадавшая — от нее больше требуют, или больше ожидают, или на нее больше давят. Пострадавшая сторона чувствует, что ее не замечают.
Нужно последовательно возвращаться к тезису: «Я понимаю, что вы оказались в ситуации, где последствия были неравными, и это важно держать в голове в ходе нашего разговора».
В межкомандных конфликтах почти всегда есть асимметрия: одна сторона более пострадавшая — от нее больше требуют, или больше ожидают, или на нее больше давят. Пострадавшая сторона чувствует, что ее не замечают.
Нужно последовательно возвращаться к тезису: «Я понимаю, что вы оказались в ситуации, где последствия были неравными, и это важно держать в голове в ходе нашего разговора».
4
Отделяйте вопрос «что делать» от вопроса «кто виноват»
Межкомандные сессии часто движутся по одному сценарию: стороны обсуждают, что произошло, выясняют,
кто что сделал не так, после чего каждая уходит с ощущением морального превосходства, и ничего не меняется.
Задача фасилитатора — разорвать эту логику и обозначить, что у встречи есть два совершенно разных возможных результата.
Первый — понять, что пошло не так и почему. Второй — договориться, что делать дальше. Эти результаты не противоречат друг другу, но требуют разного времени и разного формата работы.
Межкомандные сессии часто движутся по одному сценарию: стороны обсуждают, что произошло, выясняют,
кто что сделал не так, после чего каждая уходит с ощущением морального превосходства, и ничего не меняется.
Задача фасилитатора — разорвать эту логику и обозначить, что у встречи есть два совершенно разных возможных результата.
Первый — понять, что пошло не так и почему. Второй — договориться, что делать дальше. Эти результаты не противоречат друг другу, но требуют разного времени и разного формата работы.
5
Зафиксируйте не договоренности, а механизм взаимодействия
Большинство сессий заканчиваются списком договоренностей. Через месяц половина из них будет не выполнена, а конфликт вернется с дополнительными взаимными претензиями.
Проблема не в том, что договоренности были плохие,
а в том, что они не предусматривают, что делать, когда что‑то снова пойдет
не так. Поэтому финал сессии лучше строить не вокруг конкретных обязательств,
а вокруг механизма.
Например, кто первый поднимает флаг, если ситуация начинает повторяться, как быстро это доходит до нужных людей, кто принимает решение, если команды снова зайдут
в тупик.
Большинство сессий заканчиваются списком договоренностей. Через месяц половина из них будет не выполнена, а конфликт вернется с дополнительными взаимными претензиями.
Проблема не в том, что договоренности были плохие,
а в том, что они не предусматривают, что делать, когда что‑то снова пойдет
не так. Поэтому финал сессии лучше строить не вокруг конкретных обязательств,
а вокруг механизма.
Например, кто первый поднимает флаг, если ситуация начинает повторяться, как быстро это доходит до нужных людей, кто принимает решение, если команды снова зайдут
в тупик.
Наконец, последний важный пункт
Хороший результат не всегда выглядит как «все довольны». Иногда озвучивание проблемы вместо замалчивания —
уже важный шаг вперед.
Хороший результат не всегда выглядит как «все довольны». Иногда озвучивание проблемы вместо замалчивания —
уже важный шаг вперед.
Уйти на больничный,
если не дают отпуск
если не дают отпуск
Норм или стрем?
Елена Одинцова
Елена Одинцова, входит в ТОП20 кадровиков России, HR-эксперт, кадровый аудитор, лектор РОЗ, сообщество @HREXPERTRF
В сезон отпусков нагрузка отдыхающего чаще всего распределяется между другими сотрудниками в отделе. А когда коллеги уходят вереницей один за другим, а твой отпуск нескоро, то буквально через месяц такой интенсивной работы невольно начинаешь думать: «А не уйти ли мне… на больничный?».
А еще очень подозрительным выглядит, если в компании есть ДМС, а работник открывает больничный не в рамках ДМС или хотя бы в обычном государственном медицинском учреждении, а в какой-то частной клинике.
Это может стать поводом для инициирования проверки листка нетрудоспособности.
Это может стать поводом для инициирования проверки листка нетрудоспособности.
И расплата за такие махинации внушительная
Давайте разберемся: есть ли законные способы получить больничный, не болея?
И если да, то какие?
И если да, то какие?
- Открыть листок нетрудоспособности, т. е. больничный по уходу за больным членом семьи. В таком случае сам работник не болеет, но отсутствует на работе по уважительной причине, так как вынужден обеспечивать уход за больным родственником.
- Оформить отпуск без сохранения заработной платы. Чаще его называют «отпуск за свой счет».
- Если вы привлекаетесь к работе в выходные/праздничные дни, то у вас есть право выбрать в качестве компенсации дополнительный день отдыха («отгул»). Проверьте, может, у вас накопились такие отгулы, и работодатель обязан предоставить такой день отдыха в удобное для вас время.
- Если вы являетесь донором, то за каждый день донации вам предоставляется дополнительный оплачиваемый день отдыха, который вы можете взять как сразу после дня донации, так и в удобный для вас день в течение года после донации.
- В некоторых компаниях для работников предусмотрены days off, которыми работник может воспользоваться без объяснения причин по своему усмотрению. Количество таких дней и периодичность их предоставления устанавливается в ЛНА компании.
«Не вау»:
инструкция
для рекрутера
Как ставить на место
капризного заказчика
капризного заказчика
Яна Глазова
Думаю, каждый рекрутер хоть раз слышал эту фразу. Доводишь кандидата до финала, все чинно‑благородно, и тут заказчик (он же нанимающий руководитель) изрекает:
Попробуй переведи это на язык профессии. Что это вообще значит? Как это измерить? И главное —
как под этого «булочного» кандидата перестроить поиск?
- «Что‑то не вау… Глаза не горят».
- Или случай из моей практики: «Ну он какой‑то… как маменькин пирожок».
Попробуй переведи это на язык профессии. Что это вообще значит? Как это измерить? И главное —
как под этого «булочного» кандидата перестроить поиск?
Я про другое — про ситуации, когда заказчик ведет себя как избалованный ребенок. Да‑да, несмотря на должность и регалии. И это не лечится стандартными интервью.
Почему руководитель говорит «не вау»
Потому что он сам не знает, кого хочет. Он боится ошибиться, боится брать ответственность за выбор. И включает режим «идеального кандидата»: ищет тот самый блестящий алмазик, который будет работать за десятерых и при этом стоить недорого.
И пока он перебирает, вы начинаете свой поиск заново. Особенно если позиция сложная, кандидатов мало, а каждый отказ отбрасывает вас на старт. Вы тонете в вакансии, KPI горят, а заказчик ещё и обижается, если начинаете задавать уточняющие вопросы. Мол, я лучше знаю.
Знакомо? Тогда переходим к плану Б.
Почему руководитель говорит «не вау»
Потому что он сам не знает, кого хочет. Он боится ошибиться, боится брать ответственность за выбор. И включает режим «идеального кандидата»: ищет тот самый блестящий алмазик, который будет работать за десятерых и при этом стоить недорого.
И пока он перебирает, вы начинаете свой поиск заново. Особенно если позиция сложная, кандидатов мало, а каждый отказ отбрасывает вас на старт. Вы тонете в вакансии, KPI горят, а заказчик ещё и обижается, если начинаете задавать уточняющие вопросы. Мол, я лучше знаю.
Знакомо? Тогда переходим к плану Б.
Как разговаривать с заказчиком‑ребенком: алгоритм «Взрослый»
Забудьте про уговоры и бесконечные уточнения. Здесь нужна другая переговорная позиция. Ваша задача — не угадать, что значит «не вау», а вернуть человека в реальность, в факты, во что‑то более осязаемое.
Забудьте про уговоры и бесконечные уточнения. Здесь нужна другая переговорная позиция. Ваша задача — не угадать, что значит «не вау», а вернуть человека в реальность, в факты, во что‑то более осязаемое.
Важный вывод
Так вы перестаете быть «девочкой/мальчиком для битья». Вы — эксперт. Вы не просите, а помогаете принять решение. Вы не обижаетесь на «невкусно», а переводите диалог в бизнес‑задачи.
Да, это жестко и не всем понравится, но иначе вакансия будет висеть годами, а вы будете вечно крайним.
Заказчик, который не умеет формулировать требования, — не приговор, но и не повод для бесконечного серфинга в поисках идеала. Ваша задача — не найти единорога, а закрыть потребность бизнеса.
Поэтому встаем во взрослую позицию: вы — эксперт. Здесь — работа и точка.
Так вы перестаете быть «девочкой/мальчиком для битья». Вы — эксперт. Вы не просите, а помогаете принять решение. Вы не обижаетесь на «невкусно», а переводите диалог в бизнес‑задачи.
Да, это жестко и не всем понравится, но иначе вакансия будет висеть годами, а вы будете вечно крайним.
Заказчик, который не умеет формулировать требования, — не приговор, но и не повод для бесконечного серфинга в поисках идеала. Ваша задача — не найти единорога, а закрыть потребность бизнеса.
Поэтому встаем во взрослую позицию: вы — эксперт. Здесь — работа и точка.
Корпоративное обучение:
меньше курсов — больше смысла
меньше курсов — больше смысла
Екатерина Кордубайлова
Эксперт в области бизнес-процессов и корпоративного обучения @e_kordubaylova
В феврале состоялся XI Всероссийский форум «Стратегия обучения персонала». Первый день был посвящен обсуждению ключевых трендов, технологий и стратегий, определяющих то, как корпоративное обучение будет развиваться и меняться в 2026 году. Все это рассматривали через призму опыта крупных компаний и практических инструментов. Участниками форума стали HR‑директора, руководители корпоративных университетов и эксперты по обучению.
За последние несколько месяцев
я посетила несколько конференций на подобную тему. И неизменно вижу главную мысль, которая проходит через многие доклады спикеров:
обучение не может существовать само по себе. Оно должно работать на задачи бизнеса, став инструментом для развития. Иначе сотрудники воспринимают его как очередную формальность.
И вроде бы это не что‑то существенно новое. Но сколько компаний действительно придерживаются данного принципа?
Поделюсь несколькими наблюдениями, которые откликнулись:
- Контента — больше, а внимания — меньше. Поэтому ценится не объем информации, а ее польза и применимость. Сейчас в условиях информационной перегрузки длинные программы и сложные курсы все чаще проигрывают коротким и практическим форматам. Ведь времени у людей больше не становится. И если обучение не помогает решить рабочую задачу, то сотрудник просто закрывает вкладку.
- ИИ становится частью системы обучения. И если раньше это обсуждалось как тренд, то теперь применение ИИ считается базовым минимумом. Но ключевую роль по‑прежнему играют люди и их навыки. Поэтому главная мысль остается неизменной: ИИ — инструмент, а не основа всей системы.
- Обучение все больше встраивается в работу. Компании отходят от модели, где обучение существует отдельно от рабочих процессов. На первый план выходят микрообучение, базы знаний и обучение в момент возникновения задачи. Фактически обучение становится частью ежедневной работы, а не отдельным событием.
- Обучение связывают с бизнес‑метриками. Если до этого в качестве метрик могли считать, сколько сотрудников прошли курс и сколько часов обучения было проведено, то сегодня ситуация изменилась. Все чаще обсуждается влияние обучения на реальные бизнес‑показатели: производительность, скорость адаптации сотрудников, текучесть и т. д.
КОМАРОВ
Мой вывод после форума
Эффективное обучение сегодня — это не про объем контента, а про то, насколько быстро знания помогают сотрудникам решать рабочие задачи. И чем быстрее обучение встраивается в реальные бизнес‑процессы, тем больше пользы оно приносит.
Эффективное обучение сегодня — это не про объем контента, а про то, насколько быстро знания помогают сотрудникам решать рабочие задачи. И чем быстрее обучение встраивается в реальные бизнес‑процессы, тем больше пользы оно приносит.
Спасибо,
что дочитали журнал до конца!
что дочитали журнал до конца!
Новый выпуск в конце апреля.
➡️ Подписаться на телеграм-канал HRPROSVET
Если вы хотите познакомиться лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб
➡️ Подписаться на телеграм-канал HRPROSVET
Если вы хотите познакомиться лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб