Хочется поговорить о самом главном человеке в жизни любого эйчара — генеральном директоре. Хорошего руководителя, знаете ли, трудно найти, сложно удержать и легко потерять. Делюсь с вами новыми исследованиями — Российский индекс СЕО и Портрет российского СЕО.

Также я попросила счастливчиков, которым повезло встретить CEO своей мечты, рассказать — какой он?

И как эйчару вычислить на собеседовании, подойдет ли ему работа с конкретным CEO?

Сергей Алексин: CEO, который не побоялся меняться

Для HRD Евгении Шониной одним из самых сильных профессиональных знакомств стал Сергей Алексин — CEO IT-компании MST из Нижнего Новгорода.

Они познакомились в 2022 году, и это сотрудничество быстро вышло за рамки стандартной связки «CEO — HR». Евгения вспоминает: ее сразу поразила не харизма, не жесткость и не предпринимательская энергия Сергея, а готовность учиться и меняться. Причем по-настоящему.

На одной из первых встреч она спросила его, знает ли он, что такое спиральная динамика. Сергей честно ответил: нет, но разберется. Уже через несколько дней он прислал ей презентацию, где анализировал команду через призму этой теории, описывал ценности бизнеса и цели компании.

Для Евгении это стало важным сигналом. Большинство руководителей любят говорить о развитии, но далеко не все готовы реально пересматривать собственные подходы.
Она вспоминает, как наблюдала трансформацию Сергея: от типичного жесткого управленца, привыкшего действовать через сопротивление и давление, к лидеру, который умеет слышать людей, учитывать ценности команды и выстраивать более зрелую культуру управления.

По ее словам, лучшие CEO отличаются одним качеством — внутренней готовностью проходить через изменения самостоятельно. Не требовать роста от команды, оставаясь прежним, а начинать с себя.

Именно поэтому она до сих пор считает Сергея одним из самых сильных руководителей в своей карьере.

CEO, которая первой поверила в HR

Для Алёны Казаковой лучший CEO связан с переломным моментом в карьере. В апреле 2023 года она стала HR Generalist — вместе с новой ролью пришли новая команда и новый руководитель. Этот переход оказался неожиданным, сложным и одновременно очень вдохновляющим.

Главное, что запомнила Алёна, — ее CEO увидела в ней потенциал еще до того, как она сама окончательно поверила в свои силы как HR-специалиста. Она не просто поставила задачи или делегировала ответственность. Она поддерживала, давала пространство для роста и позволяла принимать самостоятельные решения.

Алёна особенно выделяет системность мышления своей руководительницы. Любая проблема должна была решаться так, чтобы к ней больше не приходилось возвращаться. Такой подход создавал ощущение устойчивости: команда понимала, что процессы работают не хаотично, а осмысленно.

Еще одно качество, которое она считает критически важным для CEO, — жизнестойкость. По словам Алёны, руководитель ежедневно сталкивается с огромным количеством стресса, кризисов и непредсказуемых ситуаций. Но сильный лидер умеет выдерживать это напряжение, не разрушая эмоционально команду вокруг себя.

Именно спокойствие CEO во многом определяет атмосферу всей компании.

Оля Останина: лидер, который умеет собирать сильных людей

У Екатерины Скворцовой в карьере было сразу два сильных CEO, но особенно она выделяет Олю Останину — CEO агентства Manifesta.

Главное качество Оли, по словам Екатерины, — умение собирать вокруг себя очень сильных профессионалов и доверять им. Это качество кажется простым только на словах. На практике многие руководители боятся сильных сотрудников: пытаются все контролировать, проверять каждую мелочь и оставлять последнее слово за собой.

Но сильные CEO работают иначе. Они понимают: невозможно построить по-настоящему мощную команду, если рядом с тобой нет людей, которые в чем-то сильнее тебя.

Екатерина вспоминает, что Оля всегда оставалась в диалоге с командой. Не создавала дистанцию ради статуса и не пряталась за ролью «главного человека в компании». Именно поэтому сотрудники чувствовали себя не функциями, а частью общего процесса.

По словам Екатерины, лучших CEO отличает искренняя любовь к своему делу. Не желание выполнить KPI ради бонуса, а настоящая вовлеченность в компанию, команду и результат.

«Мягкая сила»: CEO, который управлял без крика

Екатерина Никитина вспоминает своего лучшего CEO как человека очень редкого типа — интеллигентного, теплого и при этом невероятно устойчивого внутренне.

Они работали вместе в небольшой IT-компании, где Екатерина была HR в единственном лице. И именно там она впервые увидела, что управление может строиться не через давление и страх.

Ее руководитель никогда не повышал голос и не создавал атмосферу постоянного напряжения. Но при этом команда абсолютно точно понимала, куда движется компания и что нужно делать. Такие CEO не пытаются доминировать в каждом разговоре. Они не управляют через страх ошибки. Вместо этого они создают пространство, в котором сотрудники хотят включаться в работу сами.

Для нее именно это и стало главным признаком зрелого лидерства.

Михаил Иванцов и «Читай-город»: как строятся команды, за которыми идут люди

Для HRD Азизы Громовой лучшим CEO стал Михаил Викторович Иванцов из сети «Читай-город». Она вспоминает его прежде всего как человека, который смог построить не просто успешную компанию, а целую среду, в которую были искренне вовлечены сотрудники.

По словам Азизы, одна из главных способностей сильного CEO — умение вдохновлять и объединять людей вокруг общей идеи. Но еще важнее — способность собирать сильные команды.

Она говорит, что команда топ-менеджеров в «Читай-городе» была одной из самых вовлеченных и профессиональных среди всех, с кем ей приходилось работать. Именно атмосфера внутри руководящей команды, по ее мнению, лучше всего показывает уровень CEO.

Слабые лидеры боятся сильных управленцев рядом с собой. Сильные — наоборот, делают все, чтобы такие люди появлялись в компании.

CEO, который научил доверию одной фразой

В 2020 году Наталия Горбачевская запускала лицензированный учебный центр внутри компании, занимающейся высокотехнологичным аналитическим оборудованием. Работать приходилось напрямую с CEO.

Однажды ей понадобилось отпроситься по личным делам. Она начала подробно объяснять причины — как это часто делают сотрудники, привыкшие оправдываться за любую просьбу.

Но CEO остановил ее одной фразой:

«Будешь оправдываться — не отпущу. Надо значит надо».

Для Наталии это стало уроком настоящего доверия. Без контроля. Без давления. Без необходимости доказывать свое право быть человеком вне работы.

Она говорит, что с тех пор сама старается строить отношения с людьми именно так.

Александр Бугров: CEO, которого HR наняла сама

История Алёны Голубовой особенно интересна тем, что своего лучшего CEO она когда-то сама наняла на позицию исполнительного директора.

Тогда она работала HRD и занималась поиском руководителя. Позже именно Александр Бугров стал для нее примером сильного лидера. Главное, что она вспоминает о нем, — открытость к идеям команды.

По словам Алёны, Александр никогда не создавал иллюзию «идеального руководителя». Если ситуация была плохой — он честно говорил, что она плохая. Без корпоративной фальши, искусственного позитива и показной мотивации. Но при этом он всегда оставался человеком, который поддерживает сотрудников и действительно слышит их идеи.

Алёна говорит, что сочетание предпринимательского мышления и эмпатии встречается крайне редко. Обычно CEO либо ориентированы исключительно на результат, либо слишком уходят в «мягкость». Сильный лидер умеет совмещать оба качества.

Именно поэтому рядом с такими руководителями даже кризисы проходят иначе — не разрушая команду, а усиливая ее.

Меня зацепило, как во второй части фильма проявляется Найджел — правая рука Миранды Пристли. Он — пример того, как HR‑специалист или лидер внутри команды может поддерживать рост людей. Для этого не обязательно становиться жилеткой для слез или психологом.

Я поймала себя на мысли: в первой части он уже задавал тон, когда Энди приходила новичком. Он не утирал ей слезы, не жалел, а давал честную обратную связь, показывал, где она еще не вписывается, подсвечивал, что работает, а что нет.

Во второй части этот паттерн проявляется еще ярче. Найджел делает две вещи одновременно: он поддерживает и вдохновляет, дает рамки для роста и при этом сохраняет честность и профессиональные стандарты. Он показывает, что сильный HR в бизнесе — это система, в которой люди развиваются, а ошибки — не табу, а данные для обучения.

В реальном бизнесе это выглядит так: рост сотрудников происходит не тогда, когда их только мотивируют похвалой, а когда им дают четкий контекст, обратную связь и возможности проверять себя. Сильные руководители в таких ситуациях не берут задачи на себя: они создают пространство для инициативы, проверяют гипотезы, помогают анализировать результаты и делают это с уважением к личности и профессионализму.

«Педагогическая поэма» А. С. Макаренко — гениальная, вдохновляющая книга для любого управленца.

Автор десяти управленческих принципов — Максим Батырев, часто ссылается на Макаренко на своих тренингах и горячо рекомендует прочитать «Педагогическую поэму».

С радостью поделюсь этими принципами и прокомментирую каждый из них.

Замечали, как сейчас ходят люди? Точнее, как они «передвигаются с телефоном»? Не буду скрывать, сама не раз чуть не врезалась в столб на улице, глядя в экран.
Да, я тоже человек, несмотря на профессию!

Так вот, будь то офисный коридор, улица или метро — сценарий один и тот же. Человек увлечен информацией в телефоне и вокруг ничего не видит, а дальше может быть разное: остановка среди потока, столкновение с другими людьми — среди них может даже оказаться такой же «залипший», — а еще может случиться внезапное знакомство со столбом на улице, который как будто появился из ниоткуда.

Со стороны это может выглядеть почти комично, пока не окажешься по другую сторону: с кофе, документами или просто в момент, когда тебя не заметили. И это не про невнимательность как черту характера. Это про устройство внимания.

Когда мы смотрим в телефон, мозг реально сужает поле восприятия: периферия «гасится», скорость реакции падает, и мы хуже считываем пространство вокруг.

Откуда я это узнала? Проводились эксперименты в области «слепоты внимания» и исследования поведения пешеходов: люди с телефоном двигаются медленнее, чаще меняют траекторию и заметно хуже замечают препятствия и других людей.

Интересно, что сам человек ощущает противоположное: «Я же контролирую ситуацию, я просто посмотрю». Но именно это «быстренько» и превращает обычное движение в цепочку микрорисков — от неловких столкновений до вполне реальных травм.

Самое ироничное, что проблема не в телефоне. Он просто усилил то, что в нас и так есть — привычку делать несколько дел одновременно.

Что делать, если я пока не понимаю, куда именно хочу развиваться?

Многие сталкиваются с этим состоянием: вроде бы хочется двигаться вперед, но непонятно — куда. Это нормально. Первое, что стоит сделать — перестать ждать озарения. Оно не придет внезапно. Понимание формируется через действия.

Попробуйте начать с малого:

• Самоанализ. Разберитесь, что вам нравится и что не приносит удовольствия.

• Обратная связь. Спросите коллег и руководителя, в чем они видят ваши сильные стороны.

• Новые задачи. Возьмитесь за проект, который выходит за рамки привычного. Даже если он кажется сложным, он поможет понять, что вам интересно.

• Видимость. Делитесь своим опытом и наблюдайте за реакцией — это подскажет, в чем вы особенно ценны для других.

Понимание всегда приходит через пробу. Каждый новый опыт помогает собрать картину: что заряжает энергией, что вызывает скуку, а что открывает «второе дыхание». Поэтому главный совет — начните действовать. И даже если первое направление окажется не вашим, это все равно шаг вперед.

Как проанализировать самого себя?

Самоанализ — это инструмент для честного диалога с собой. Он помогает понять: чего вы хотите от работы, что у вас уже хорошо получается, а что нужно подтянуть.

Модель АСЕ помогает комплексно осмыслить ситуацию, сформулировать вектор и цели своего развития. Рекомендую отвечать на нее справа налево. 😉

Самоанализ — это отправная точка. Без него легко двигаться не туда: тратить силы на навыки, которые вам неинтересны, или гнаться за карьерной лестницей, которая на самом деле не ваша.

Недавно участвовала в онлайн‑конференции «HR‑Аналитика для бизнеса 2026».
И, честно, мне очень понравилось, что разговор шел больше про зрелость HR‑функции, а не про очередные HR‑инструменты сами по себе или метрики ради метрик.

HR постепенно становится частью системы принятия бизнес‑решений — и это отличные новости для нас, которые стремятся к профессиональному росту и влиянию.

Сейчас очень хорошо видно, как меняется сама роль HR.

Если раньше аналитика часто воспринималась как отчетность, красивые дашборды и сбор данных, то сейчас фокус все больше смещается в сторону вопросов:

• какие риски мы можем увидеть заранее;
• как данные помогают руководителям принимать решения;
• как связать HR с реальной эффективностью бизнеса;
• и как перестать управлять интуитивно.

Откликнулся подход к оценке эффективности обучения через Transformation Rate от одного из спикеров на примере реального кейса компании.

Основная идея была в том, что фокус внимания в обучении смещается с простого «сотрудник прошел обучение» в ответ на вопрос:
«Как изменилось его поведение в работе? Повлияло ли это на KPI, качество, скорость, взаимодействие внутри команды?» Мне кажется, именно здесь и начинается реальная ценность обучения для бизнеса. Потому что знания сами по себе ничего не меняют. Меняет только изменение поведения и качества решений.

Еще одна сильная линия конференции — прогнозная HR‑аналитика.

Спикер показывал кейсы, где статистические методы помогают:

• видеть кадровые риски заранее;
• прогнозировать текучесть;
• оптимизировать ресурсы;
• и быстрее принимать решения в больших системах.

И это очень хорошо показывает, как меняется сам контекст HR — он все больше уходит в работу с системой бизнеса целиком.

Отдельно зацепила мысль о том, что сильная HR‑аналитика начинается не с большого количества метрик, а с правильных вопросов:

• Что мы хотим понять?
• Где риск?
• Какое решение нужно принять?
• И только потом: какие данные нам действительно нужны?

Проблема чаще в том, что компании не умеют принимать решения по данным, а не в том, где и как собрать цифры.