Журнал
HRPROSVET
HRPROSVET
Ноябрь 2025
Ноябрь 2025
Оглавление
- Почему богатые и бедные не дружат — и как это отражается на работе — Анна Аржакова
- Офлайн, онлайн или blended learning: как выбрать подходящее обучение для сотрудников? — Екатерина Кордубайлова
- Как легко и без последствий расставаться с неэффективными сотрудниками? Метод руководителя с 17‑летним опытом — Инна Кузнецова
- T&D в компании с нуля. Обучение на разных этапах жизненного цикла сотрудника — Юлия Богданова
- Тишина в команде — Александра Кускова
- Управление персоналом: уроки из фильма — Елена Богданова
- Встречи 1:1: какие бывают и когда какой тип использовать — Регина Хачатурян
- Джуны исчезли, или HR что‑то сделал не так? Три месяца в поисках начинающего специалиста — Яна Глазова
Почему
богатые и бедные
не дружат
богатые и бедные
не дружат
И как это отражается на работе
Анна Аржакова
Руководитель отдела охраны труда. Делаю охрану труда понятной, экологию — важной, людей — осознанными. Канал Охрана труда для живых
В разговорах о богатстве часто говорят о деньгах, но реальная пропасть между людьми — не в количестве нулей на счете, а в типе мышления. Одни действуют исходя из изобилия и контроля над обстоятельствами, другие — из необходимости и страха потерять.
На работе эти различия особенно заметны: они влияют на отношение к ответственности, риску, безопасности и на взаимодействие с коллегами.
На работе эти различия особенно заметны: они влияют на отношение к ответственности, риску, безопасности и на взаимодействие с коллегами.
Разные карты реальности
Исследования показывают, что социальный статус и материальные ресурсы влияют на поведение и отношение к другим. Например, психолог Пол Пифф из Калифорнийского университета в Беркли показал, что люди с более высоким доходом и статусом чаще ориентируются на собственные интересы и меньше склонны помогать другим. Тогда как люди с меньшими ресурсами проявляют большую щедрость и готовность к сотрудничеству.
Да-да, база пацанских цитатников:)
На рабочем месте различия проявляются не только в стиле общения и амбициях, но и в подходе к инициативе и рискам. Сотрудники с предпринимательским мышлением, независимо от дохода, склонны искать новые решения и самостоятельно оценивать риски. Тогда как те, кто привык действовать по инструкции, чаще ждут указаний.
Почему не берут бывших предпринимателей
Ученые отмечают, что у бывших предпринимателей есть своя «плата за свободу» — эффект, который экономисты называют «штраф для бывших предпринимателей» или entrepreneurship penalty.
В эксперименте с резюме кандидаты, у которых был собственный бизнес, получали примерно на четверть меньше приглашений на собеседование, чем те, кто никогда не пробовал работать на себя. Причина — в восприятии.
Работодатели опасаются, что человек с опытом управления будет слишком независим, начнет спорить с руководством или игнорировать правила. Это особенно чувствительно в сферах, где от дисциплины зависит безопасность — например, в промышленности, энергетике или охране труда.
Однако более глубокий анализ показывает, что все зависит от того, кто именно нанимает. Менеджеры среднего звена чаще воспринимают таких кандидатов настороженно — как потенциально «неудобных». А вот руководители высшего уровня нередко, наоборот, видят в них людей с инициативой, стратегическим мышлением и ответственностью за результат.
Иными словами, предпринимательский опыт — это не ярлык, а контекст. Он может стать как барьером, так и преимуществом — в зависимости от культуры компании и уровня доверия к самостоятельности сотрудника
При этом другие исследования отмечают, что бывшие предприниматели обладают высокой стрессоустойчивостью, гибкостью и умением быстро принимать решения — качествами, которые могут стать опорой в кризисных ситуациях, связанных с безопасностью труда или производственными рисками.
Именно на пересечении этих миров, корпоративного и предпринимательского видно, как мышление влияет на карьеру.
Именно на пересечении этих миров, корпоративного и предпринимательского видно, как мышление влияет на карьеру.
Социальные сигналы и предвзятость
Существует и обратная сторона. Ученые из Гарвардской школы бизнеса изучали, как люди воспринимают тех, кто демонстрирует нестандартное или статусное поведение — например, дорогую одежду, бренды или даже отказ от дресс‑кода. Выяснилось, что такие сигналы считываются как знак высокого положения и уверенности, но одновременно вызывают ощущение меньшей дружелюбности и социальной близости.
Эль Вудс в фильме «Блондинка в законе» — наглядный тому пример🩷🍧🌸🪷🎀
На практике это проявляется по‑разному. Кандидатов с внешними признаками статуса в одних случаях считают «слишком свободными» или «трудно вписывающимися в коллектив». А в других случаях, наоборот, не берут на работу именно из‑за скромного внешнего вида, если компания делает ставку на демонстративный стиль и высокий уровень потребления.
Например, соискатель может прийти на собеседование в аккуратной, но неброской одежде и не произвести нужного «визуального впечатления», если корпоративная культура ориентирована на внешнюю атрибутику успеха.
В этом проявляется не столько мода, сколько разный способ демонстрации контроля и уверенности.
Таким образом, внешние сигналы статуса работают в обе стороны: они могут как открывать двери, так и закрывать их. Но если смотреть глубже, за этими проявлениями стоит разное отношение к жизни.
Когда сотрудник чувствует контроль над своей жизнью, он, как правило, более осознанно относится к рискам, охотнее сообщает о нарушениях и предлагает улучшения. А там, где доминирует мышление дефицита — «лишь бы не наказали», — культура безопасности обычно формальна и хрупка.
Вывод
Разделение на «богатых» и «бедных» не столько финансовое, сколько когнитивное и поведенческое. Богатое мышление — это способность видеть варианты, брать ответственность и действовать стратегически. Бедное — склонность избегать рисков, перекладывать ответственность и искать оправдания.
Для HR‑специалистов понимание этих различий может стать инструментом оценки не только компетенций, но и уровня зрелости мышления кандидата, что важно в должностях, связанных с безопасностью, рисками и охраной труда.
Разделение на «богатых» и «бедных» не столько финансовое, сколько когнитивное и поведенческое. Богатое мышление — это способность видеть варианты, брать ответственность и действовать стратегически. Бедное — склонность избегать рисков, перекладывать ответственность и искать оправдания.
Для HR‑специалистов понимание этих различий может стать инструментом оценки не только компетенций, но и уровня зрелости мышления кандидата, что важно в должностях, связанных с безопасностью, рисками и охраной труда.
В конечном счете команда строится не на социальном происхождении или статусных атрибутах, а на том, как люди думают
И как они принимают решения, когда от них зависит не только успех, но и безопасность других.
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Анны
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Анны
Офлайн, онлайн
или blended learning?
или blended learning?
Как выбрать подходящее обучение для сотрудников
Екатерина Кордубайлова
Эксперт в области бизнес-процессов и корпоративного обучения @e_kordubaylova
Ранее в одном из постов я писала про ошибки в обучении, которые часто встречаются. Хочу подробнее остановиться на одном из пунктов и обсудить с вами важность выбора актуального формата обучения. Это не про «что моднее», а про то, что решает задачи бизнеса и подходит вашим сотрудникам.
Все может пойти не по плану, если компания пытается просто слепо копировать чужой опыт:
«Все перешли в онлайн, и нам надо!» или «Берем то, что дешевле». До сих пор такое встречаю на практике.
В итоге получается низкая вовлеченность и результат, который явно далек от желаемого. И только после этого все дружно начинают думать, как повысить интерес к обучению.
Разумеется, важно перенимать лучшие практики и внедрять их у себя. Но нужно это делать обдуманно, учитывая все особенности и специфику именно вашей компании.
«Все перешли в онлайн, и нам надо!» или «Берем то, что дешевле». До сих пор такое встречаю на практике.
В итоге получается низкая вовлеченность и результат, который явно далек от желаемого. И только после этого все дружно начинают думать, как повысить интерес к обучению.
Разумеется, важно перенимать лучшие практики и внедрять их у себя. Но нужно это делать обдуманно, учитывая все особенности и специфику именно вашей компании.
1
Офлайн
Классический и понятный формат: тренинги, семинары, воркшопы и др.
Подходит, если вам необходимы:
Такой формат идеально подходит для сплочения команды, стратегических сессий, там, где важны практика «в поле» и личный контакт.
Недостатки: более высокая стоимость, сложная синхронизация графиков всех участников, трудности с масштабированием для удаленных сотрудников.
Классический и понятный формат: тренинги, семинары, воркшопы и др.
Подходит, если вам необходимы:
- живое взаимодействие и обмен опытом;
- тренировки soft skills: коммуникация, лидерство, переговоры;
- эффект присутствия и полное погружение в процесс.
Такой формат идеально подходит для сплочения команды, стратегических сессий, там, где важны практика «в поле» и личный контакт.
Недостатки: более высокая стоимость, сложная синхронизация графиков всех участников, трудности с масштабированием для удаленных сотрудников.
2
Онлайн
То самое обучение на удаленке, которое за последние годы вошло в жизнь каждого: вебинары, электронные курсы и др.
Подходит, если вам необходимы:
Онлайн‑формат отлично подходит для обязательного обучения, освоения hard skills, работы с распределенными командами и формирования базы знаний в компании.
Недостатки: без правильной методологии и интерактива есть риски низкой вовлечённости или скроллинга курсов. Ну и технические неполадки тоже никто не отменял: те же проблемы с интернетом могут разрушить ваш замысел.
То самое обучение на удаленке, которое за последние годы вошло в жизнь каждого: вебинары, электронные курсы и др.
Подходит, если вам необходимы:
- гибкость и доступность с возможностью учиться в удобное время из любой точки мира, особенно для асинхронных курсов;
- быстрая передача знаний для любых регионов;
- доступ «по потребности».
Онлайн‑формат отлично подходит для обязательного обучения, освоения hard skills, работы с распределенными командами и формирования базы знаний в компании.
Недостатки: без правильной методологии и интерактива есть риски низкой вовлечённости или скроллинга курсов. Ну и технические неполадки тоже никто не отменял: те же проблемы с интернетом могут разрушить ваш замысел.
3
Смешанный формат или blended learning
Считается золотой серединой между перечисленными выше форматами. Такая гибридная модель сочетает в себе онлайн‑ и офлайн‑элементы. Например, теория изучается на платформе, а на очную встречу приходят для практики — отработки навыков или разбора кейсов.
Подходит, если вам необходимо:
Недостатки: сложность проектирования, чтобы форматы дополняли, а не дублировали друг друга. Плюс требуется больше ресурсов на подготовку онлайн‑ и офлайн‑контента.
Считается золотой серединой между перечисленными выше форматами. Такая гибридная модель сочетает в себе онлайн‑ и офлайн‑элементы. Например, теория изучается на платформе, а на очную встречу приходят для практики — отработки навыков или разбора кейсов.
Подходит, если вам необходимо:
- соединить глубину проработки офлайна и гибкость онлайна;
- обеспечить эффективное усвоение с разными этапами;
- закрепить материал в процессе работы.
Недостатки: сложность проектирования, чтобы форматы дополняли, а не дублировали друг друга. Плюс требуется больше ресурсов на подготовку онлайн‑ и офлайн‑контента.
📌Так что же выбрать?
- Определите цель обучения: дать новую информацию, отработать навык и т. д.
- Посмотрите на команду: где люди работают, какой у них график, сколько времени реально есть на обучение, какова их мотивация.
- Посчитайте ресурсы: время, бюджет, инструменты, внутренних экспертов.
- Подумайте, как будете измерять результаты: тест, KPI, отзывы и т. д.
Вывод
Универсального ответа нет. Так же, как и не существует единственно правильного формата для всех. Самое главное, чтобы обучение отвечало задачам вашего бизнеса и особенностям людей. Поэтому при выборе отталкивайтесь от целей,
а не от моды.
Универсального ответа нет. Так же, как и не существует единственно правильного формата для всех. Самое главное, чтобы обучение отвечало задачам вашего бизнеса и особенностям людей. Поэтому при выборе отталкивайтесь от целей,
а не от моды.
Сохраняйте эту статью, применяйте в своих проектах и делитесь с командой❤️
Как легко и без последствий расставаться с неэффективными сотрудниками?
Метод руководителя
с 17‑летним опытом
с 17‑летним опытом
Инна Кузнецова
Руковожу и развиваю @arierra72, выступаю наставником и помогаю открывать клининговые компании
Все мы знаем, что нанимать легко, а увольнять сложно. Даже если сотрудник плохо работает, доказать этот факт тяжело, а если допустить малейшую ошибку, суд может легко восстановить сотрудника в должности.
📌 Как понять, что увольнение неизбежно?
Для этого я использую авторскую методику Максима Батырева — «Учить — лечить — мочить».
Учили ли вы сотрудника? Довели ли до него все стандарты, бизнес‑процессы, обучили ли его? Если нет — это ваша проблема.
«Лечили» ли вы сотрудника? У всех есть право на ошибку. Важно вовремя заметить ее и объяснить — без оскорблений и токсичности — что так нельзя.
Если вы «лечили» сотрудника один раз, а может, даже больше, и это не помогло — значит, пришло время «мочить» (в переносном смысле, конечно 😅).
«Мочить» — это увольнять. На своем опыте я выработала несколько важных принципов проведения сложных разговоров с сотрудниками, чтобы их увольнение не стало ударом для вашей репутации.
Для этого я использую авторскую методику Максима Батырева — «Учить — лечить — мочить».
Учили ли вы сотрудника? Довели ли до него все стандарты, бизнес‑процессы, обучили ли его? Если нет — это ваша проблема.
«Лечили» ли вы сотрудника? У всех есть право на ошибку. Важно вовремя заметить ее и объяснить — без оскорблений и токсичности — что так нельзя.
Если вы «лечили» сотрудника один раз, а может, даже больше, и это не помогло — значит, пришло время «мочить» (в переносном смысле, конечно 😅).
«Мочить» — это увольнять. На своем опыте я выработала несколько важных принципов проведения сложных разговоров с сотрудниками, чтобы их увольнение не стало ударом для вашей репутации.
Побеседуйте, а не рубите
сплеча
сплеча
Честно и открыто расскажите о причинах вашего недовольства сотрудником: что не так, что вас не устраивает? У вас должны быть четкие и обоснованные аргументы — это ключ к успеху.
Решение расстаться не должно стать для сотрудника сюрпризом. К тому же в ходе открытого разговора может оказаться, что сотрудник и сам давно подумывал уйти и работал вполсилы, но все никак не мог признаться.
Решение расстаться не должно стать для сотрудника сюрпризом. К тому же в ходе открытого разговора может оказаться, что сотрудник и сам давно подумывал уйти и работал вполсилы, но все никак не мог признаться.
Эмоции в разговоре
Если на сотрудника накатывают эмоции в процессе разговора, вам важно отделить эмпатию от профессионализма. Вспомните о причинах, по которым вы решили расстаться с сотрудником, и не ведитесь на манипуляции. При этом важно не терять человечность и поддержать человека, объяснить, что если у него не сложилось в вашей компании, это не значит, что не получится в другом месте.
Также подумайте, можете ли вы помочь сотруднику найти новое место: снабдить рекомендациями, порекомендовать друзьям‑предпринимателям или провести карьерную консультацию и помочь написать резюме.
Также подумайте, можете ли вы помочь сотруднику найти новое место: снабдить рекомендациями, порекомендовать друзьям‑предпринимателям или провести карьерную консультацию и помочь написать резюме.
Не радуйтесь раньше времени заявлению на увольнение
Мы сталкивались с ситуацией, когда сотрудник остывал, успокаивался и забирал заявление со стола руководителя. Напомню, что по ТК РФ сотрудник имеет право отозвать заявление в течение двух недель после подачи. Поэтому действуйте с холодной головой и всегда продумывайте вариант увольнения по соглашению сторон.
📌 Что важно знать при увольнении
Вы не можете уволить человека просто потому, что он вам не нравится. Увольнение должно быть обосновано: зафиксируйте все проступки сотрудника, невыполнение обязанностей, нарушение стандартов компании и трудовой дисциплины.
Пример: сотрудник постоянно опаздывает. Запросите у него объяснительную в письменном виде, после чего вы имеете право выдать предупреждение.
Сверяйте факты с трудовым договором. Убедитесь, что фактическое время работы совпадает с тем, что указано в договоре.
Все оформляйте на бумаге. Четкие и прозрачные трудовые отношения — ваш щит от возможного шантажа. Если документы оформлены не в полном объеме или вообще отсутствуют — вы в зоне риска.
Мое мнение
Не штрафуйте сотрудника — это может вызвать обиду и желание отомстить. Старайтесь расстаться в хороших отношениях, если, конечно, увольнение не связано с воровством или причинением морального ущерба.
В таких случаях прощать нельзя. По личному опыту, вселенная или кто‑то свыше «считывает», что с вами можно так поступать, и ситуации будут повторяться.
Не штрафуйте сотрудника — это может вызвать обиду и желание отомстить. Старайтесь расстаться в хороших отношениях, если, конечно, увольнение не связано с воровством или причинением морального ущерба.
В таких случаях прощать нельзя. По личному опыту, вселенная или кто‑то свыше «считывает», что с вами можно так поступать, и ситуации будут повторяться.
Не затягивайте с увольнением сотрудника, который не справляется с работой
Вы достойны самого лучшего — не позволяйте себе терпеть некачественную работу, которая мешает успеху вашего бизнеса.
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на проект Инны
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на проект Инны
T&D в компании
с нуля
с нуля
Обучение на разных этапах
жизненного цикла сотрудника
жизненного цикла сотрудника
Юлия Богданова
T&D-специалист, автор канала про карьеру и саморазвитие
Обучение связано не только со стратегией бизнеса, но и с жизненным циклом сотрудников. Он состоит из нескольких этапов: привлечение, найм, адаптация, развитие, удержание, увольнение.
Полноценно функция обучения реализуется на трех этапах: адаптация, развитие и удержание. Без выделенной команды и бюджета сложно выстроить систему развития на всех этапах. Однако с помощью продуманной системы управления знаниями можно точечно и эффективно решать критически важные задачи.
Полноценно функция обучения реализуется на трех этапах: адаптация, развитие и удержание. Без выделенной команды и бюджета сложно выстроить систему развития на всех этапах. Однако с помощью продуманной системы управления знаниями можно точечно и эффективно решать критически важные задачи.
1
Адаптация. Цель — быстро включить нового сотрудника в рабочую среду.
Знакомство с бизнесом, организацией, компанией, процессами и ключевыми лицами. Посещение экскурсий по офису, welcome‑тренинг о миссии и целях компании, встреча с топ‑менеджментом, база знаний по внутренним регламентам и процессам, план на испытательный срок.
Навигация на рабочем месте. Подробный гид по используемым сервисам и приложениям, памятка с контактами сотрудников.
Первичное обучение. Курсы, вебинары, инструктаж по охране труда и безопасности и т. д.
Интеграция в команду. Командные ритуалы на знакомство, тимбилдинги, знакомство с коллегами через проекты.
Если есть проблемы на этапе «адаптации», то система управления знаниями может решить эти проблемы. Главная задача — структурировать процесс погружения новичка и подготовить нужные для этого артефакты: план адаптации, файл с контактами людей по проектам, важные ссылки на ресурсы и т. д.
Знакомство с бизнесом, организацией, компанией, процессами и ключевыми лицами. Посещение экскурсий по офису, welcome‑тренинг о миссии и целях компании, встреча с топ‑менеджментом, база знаний по внутренним регламентам и процессам, план на испытательный срок.
Навигация на рабочем месте. Подробный гид по используемым сервисам и приложениям, памятка с контактами сотрудников.
Первичное обучение. Курсы, вебинары, инструктаж по охране труда и безопасности и т. д.
Интеграция в команду. Командные ритуалы на знакомство, тимбилдинги, знакомство с коллегами через проекты.
Если есть проблемы на этапе «адаптации», то система управления знаниями может решить эти проблемы. Главная задача — структурировать процесс погружения новичка и подготовить нужные для этого артефакты: план адаптации, файл с контактами людей по проектам, важные ссылки на ресурсы и т. д.
2
Развитие. Цель — стимулировать или помогать сотруднику наращивать или актуализировать компетенции, необходимые для решения текущих или будущих бизнес‑задач.
Оценка текущего уровня компетенций. Регулярные аттестации, тестирование навыков и интервью с сотрудником для определения зон роста.
Планирование развития. Согласование плана развития, постановка целей на квартал или год.
Проведение образовательных мероприятий.
Назначение на новую должность или расширение функционала.
Если сбоит «развитие», то это сигнал о глубоких проблемах, требующих комплексного подхода. Хотя на начальной стадии еще возможно что‑то решить самостоятельно.
Оценка текущего уровня компетенций. Регулярные аттестации, тестирование навыков и интервью с сотрудником для определения зон роста.
Планирование развития. Согласование плана развития, постановка целей на квартал или год.
Проведение образовательных мероприятий.
Назначение на новую должность или расширение функционала.
Если сбоит «развитие», то это сигнал о глубоких проблемах, требующих комплексного подхода. Хотя на начальной стадии еще возможно что‑то решить самостоятельно.
3
Удержание. Цель — сохранить ценных сотрудников: удержать лучших и повысить их лояльность.
Выявление и развитие талантов. Создание пулов, специальные программы для перспективных сотрудников.
Вовлечение в профессиональные сообщества. Участие во внутренних сообществах, участие в конференциях и выставках, публикация статей.
Возможности вертикального или горизонтального роста.
Программы признания и поощрения.
Проблемы на этапе «удержание» — это всегда симптом системных сбоев. Точечные меры здесь уже не работают.
Выявление и развитие талантов. Создание пулов, специальные программы для перспективных сотрудников.
Вовлечение в профессиональные сообщества. Участие во внутренних сообществах, участие в конференциях и выставках, публикация статей.
Возможности вертикального или горизонтального роста.
Программы признания и поощрения.
Проблемы на этапе «удержание» — это всегда симптом системных сбоев. Точечные меры здесь уже не работают.
📌 Совет
Если перед вами сложная задача, декомпозируйте ее и начните с самого простого шага. Отлично зарекомендовала себя техника
«5 почему», которая помогает докопаться до корня проблемы.
Например, у сотрудника нет перспектив карьерного роста:
→ Заскучал на рабочем месте.
→ Нет свежих задач.
→ Выматывает рутина.
Решение:
- Дать проект развития: проекты, не завязанные на цели, подразделение и профессию.
- Предложить стать ментором.
- Предложить провести какое‑то образовательное мероприятие по своей практике.
- Предложить написать статью для блога компании.
- Отправить выступить на конференцию.
Вывод
Каждому этапу жизненного цикла сотрудника соответствует определенный набор задач, не всегда исключительно образовательных. Первый важный шаг — разобраться, «что болит», а второй — выяснить, «где болит», на каком этапе возникают сбои.
Каждому этапу жизненного цикла сотрудника соответствует определенный набор задач, не всегда исключительно образовательных. Первый важный шаг — разобраться, «что болит», а второй — выяснить, «где болит», на каком этапе возникают сбои.
В следующей статье мы разберем,
с чего начать изменения и как строить эту самую систему управления знаниями
с чего начать изменения и как строить эту самую систему управления знаниями
Тишина в команде
Александра Кускова
Бизнес-тренер и бизнес-коуч, усиливаю руководителей и навожу порядок в бизнес-процессах, @lab_leader
«У нас все спокойно. Команда работает, конфликтов нет, все молча делают свою работу». Красота, правда?
Когда я это слышу от руководителей, у меня внутри нажимается тревожная кнопка. По своему опыту точно могу сказать, что тишина — это не всегда про спокойствие и результат. Очень часто — это про усталость и безразличие.
Когда я это слышу от руководителей, у меня внутри нажимается тревожная кнопка. По своему опыту точно могу сказать, что тишина — это не всегда про спокойствие и результат. Очень часто — это про усталость и безразличие.
Такую ситуацию в команде можно сравнить с климатом в семейной паре. Когда партнеры не разговаривают, не решают конфликты в момент их появления, мило друг другу улыбаются, а потом разводятся, то удивляться не приходится. А ведь так все хорошо было, никаких ссор.
Я видела такие команды десятки раз. На встречах царит идеальный порядок: все кивают, записывают задачи, никто не спорит, не предлагает новых идей, не задает вопросов, не ставит под сомнение слова коллег. Потом вдруг — падение инициативы, текучка, потухшие взгляды, отсутствие результатов и «они ничего не предлагают».
Я думаю, что живая команда не может быть тихой
Чаще всего за этой тишиной прячется одна из трех причин или даже все вместе:
- Люди боятся говорить. Потому что их уже не раз поправили, заткнули или не услышали. В итоге они просто перестали верить, что их голос здесь что‑то решает.
- Люди выгорели. У них уже нет сил на обсуждения.
- Люди не видят смысла. Работают по инерции и без ощущения, что их вклад что‑то меняет.
Однажды я проводила стратегическую сессию для компании N. Руководитель на первой встрече мне уверенно сказал: «У нас все ровно и спокойно, команда надежная, многие работают уже более 5 лет».
Затем я провела встречи с каждым сотрудником из команды и поняла: да, спокойно, потому что все сдались. Они перестали говорить, потому что каждый раз их идеи «пока не в приоритете» или «спасибо, мы подумаем».
Так и формируется тишина, которая выглядит как порядок, а на деле… Ну, вы уже поняли, что там на деле.
Затем я провела встречи с каждым сотрудником из команды и поняла: да, спокойно, потому что все сдались. Они перестали говорить, потому что каждый раз их идеи «пока не в приоритете» или «спасибо, мы подумаем».
Так и формируется тишина, которая выглядит как порядок, а на деле… Ну, вы уже поняли, что там на деле.
📌Если в вашей команде стало подозрительно тихо, то вот мои рекомендации:
Озвучьте это команде. Скажите прямо: «Коллеги, я вижу, что у нас стало меньше обсуждений. Мне важно понять, почему это происходит». Простая фраза, но она покажет, что вы замечаете, что в команде что‑то не так,
и готовы действовать.
Слушайте без защиты. Когда начнут говорить, не оправдывайтесь и не спорьте. Лучше задавайте уточняющие вопросы: «А что помогло бы?», «Как это можно реализовать?», «Как это поможет нам?». Пока вы защищаетесь, отвергаете и спорите,
команда будет молчать.
Покажите, что слова сотрудников важны. Возьмите хотя бы одно предложение из обсуждения и реализуйте. Потом обязательно дайте обратную связь и скажите: «Это мы сделали благодаря идее Васи. Спасибо, Вася, предлагай еще». Так у Васи, а потом и у Пети, и у других появится смысл
говорить дальше.
Лучше горькая правда, чем молчание и последующее увольнение
Управление персоналом
Уроки из фильма
Елена Богданова
HR-стратег и бизнес-коуч предпринимателей, CEO и ТОПов, канал elena_kedi
Иногда лучший учебник по HR — это не отчет Gallup, а человеческая история. Все, что происходит на экране в кино и сериалах, часто происходит и в офисах.
5 управленческих уроков из фильма для уютного вечера. Название фильма — в конце статьи.
5 управленческих уроков из фильма для уютного вечера. Название фильма — в конце статьи.
1
Культура сильнее регламентов
Ни один кодекс этики не работает, если молчание становится нормой. Культура проявляется не в документах, а в реакции на несправедливость: если менеджер делает вид, что ничего не происходит, — он создает новую «норму».
Ни один кодекс этики не работает, если молчание становится нормой. Культура проявляется не в документах, а в реакции на несправедливость: если менеджер делает вид, что ничего не происходит, — он создает новую «норму».
2
HR — это не просто отдел, а моральный компас компании
Когда HR выбирает быть в стороне, чтобы не портить статистику, он теряет доверие. А без доверия HR превращается в бюрократию. Настоящая функция HR — защищать тех, кто не может защитить себя.
Когда HR выбирает быть в стороне, чтобы не портить статистику, он теряет доверие. А без доверия HR превращается в бюрократию. Настоящая функция HR — защищать тех, кто не может защитить себя.
3
Профилактика важнее тушения пожаров
Конфликт, дошедший до суда, — это не «плохие люди», а плохая система. Лучшие компании работают над тем, чтобы предотвратить проблему: учат менеджеров реагировать, а команды — говорить.
Конфликт, дошедший до суда, — это не «плохие люди», а плохая система. Лучшие компании работают над тем, чтобы предотвратить проблему: учат менеджеров реагировать, а команды — говорить.
4
Руководитель задает тон
Если лидер закрывает глаза, он легализует насилие. Если лидер говорит открыто, он даёт право быть услышанным. Культура всегда начинается сверху.
Если лидер закрывает глаза, он легализует насилие. Если лидер говорит открыто, он даёт право быть услышанным. Культура всегда начинается сверху.
5
Цена молчания — это репутация
Доверие, люди, имидж — все можно потерять, если вовремя не сказать «стоп». Иногда одна вовремя сказанная эйчаром фраза стоит целой судебной реформы.
Доверие, люди, имидж — все можно потерять, если вовремя не сказать «стоп». Иногда одна вовремя сказанная эйчаром фраза стоит целой судебной реформы.
Фильм, который вдохновил меня на эту статью, — «Северная страна».
Он основан на реальной истории женщины, изменившей корпоративные стандарты
равенства и безопасности.
Он основан на реальной истории женщины, изменившей корпоративные стандарты
равенства и безопасности.
Управление персоналом — это еще и про смелость быть честным
Иногда поддержка одного человека делает организацию сильнее политики
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Елены
➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Елены
Встречи 1:1
Какие бывают и когда
какой тип использовать
какой тип использовать
Регина Хачатурян
Talent Development Partner, Канал Guilty Pleasure by Regina
Один на один бывают разными — и это нормально. У встречи есть формат под задачу. Важно не «мучить один шаблон», а выбирать тот, который решит ваш реальный запрос сегодня.
В экосистеме команд хорошо работают три формата: установочный, регулярный и ситуативный.
В экосистеме команд хорошо работают три формата: установочный, регулярный и ситуативный.
-
Установочный 1:1 знакомство и контракт
Когда: старт нового сотрудника или новой роли.
Цель: выстроить доверие, понять ожидания, договориться о ритме и правилах взаимодействия.
Как провести: лидеру логично быть инициатором и начать с себя — рассказать, как он работает, какие у него принципы, что для него важно в коммуникации.
В конце — явные договоренности: как часто встречаемся, какие темы всегда уместны, как даем
обратную связь.
Примеры вопросов:- «Какие у тебя ожидания от 1:1 и от меня как лидера?»
- «Что тебе помогает работать классно, а что мешает?»
- «Какой формат обратной связи тебе комфортен?»
Рекомендации: не затягивайте, фиксируйте договоренности, задайте минимальный ритм — не реже раза в месяц. Рекомендую раз в 1−2 недели. -
Регулярный 1:1
системная «пульс‑проверка»
Когда: постоянный ритм работы.
Цель: поддерживать контакт и доверие, вовлеченность и развитие. Вовремя замечать изменения в мотивации, нагрузке и фокусе.
Как провести: готовьте повестку с обеих сторон заранее, оставляйте место для важных «внезапных» тем, сверяйте прошлые договоренности.
Завершайте конкретными шагами.
Примеры вопросов:- «Что сейчас в работе приносит удовольствие? Чего не хватает, чтобы было еще лучше?»
- «Где нужна моя помощь прямо сейчас?»
- «Какие выводы по прошлым договоренностям?»
Рекомендации: держите разговор в партнерстве, а не контроле. Регулярно возвращайтесь к развитию — не только к задачам. Закрывайте встречу резюме и следующими шагами. -
Ситуативный 1:1
быстрый разбор
конкретной темы
Когда: нужна оперативная поддержка — подвести итоги ревью, обсудить сложный кейс, дать или получить обратную связь.
Цель: за короткое время прийти к решению и договоренностям.
Как провести: сразу обозначьте тему и желаемый результат, договоритесь, что именно решаем сегодня.
Примеры вопросов:- «Какой результат ты хочешь получить по итогу разговора?»
- «Где нужна моя помощь?»
- «Какие варианты ты уже видишь?»
Рекомендации: не смешивайте ситуативную встречу с «все на свете» — лучше назначить отдельную регулярную, если тем много. Итоги — письменно, чтобы ничего не потерялось.
📌Общие правила, которые работают во всех форматах
Повестка заранее. Короткий список тем с обеих сторон экономит время и повышает качество.
Совместная ответственность. И лидер, и сотрудник приносят темы и формулируют ожидания от встречи.
Атмосфера безопасности. На равных, без оценок и «приказов», с фокусом на фактах и помощи. Так рождается честный разговор — основа доверия.
Регулярность. Минимум — раз в месяц, зрелая практика — каждые 1−2 недели.
Завершение с действиями. «Кто‑что‑когда» и точка контроля на следующей встрече.
Почему это окупается?
Правильные 1:1 уменьшают количество «пожаров», поднимают вовлеченность и ускоряют развитие. Это один из самых дешевых способов улучшить взаимодействие в команде: 30−45 минут регулярного, честного разговора часто экономят недели исправления последствий молчаливых недопониманий.
Правильные 1:1 уменьшают количество «пожаров», поднимают вовлеченность и ускоряют развитие. Это один из самых дешевых способов улучшить взаимодействие в команде: 30−45 минут регулярного, честного разговора часто экономят недели исправления последствий молчаливых недопониманий.
Делайте формат осознанно —
и он быстро станет вашим конкурентным преимуществом
➡️Подписаться на HRPROSVET
➡️Подписаться на Регину
и он быстро станет вашим конкурентным преимуществом
➡️Подписаться на HRPROSVET
➡️Подписаться на Регину
Джуны исчезли,
или HR что‑то сделал не так?
Три месяца в поисках начинающего специалиста
Яна Глазова
Дано: классная, креативная компания. Хорошая репутация, перспективы роста и развития, зарплата на рынке. Решили взять начинающего специалиста, чтобы вырастить его «под себя». Вроде ничего сложного.
Но вакансия не закрывалась три месяца. Три!
Со стороны все выглядело логично: HR искал, отклики были, даже перешли на холодный поиск. Но кандидаты стабильно «исчезали» после тестового задания.
📝Задание — простой тест на знание Excel. Вполне разумно для работы с КП и расчетами.
Но люди просто пропадали.
Стали разбираться — и оказалось, что дело не в Excel и не в сложности теста. А в том, что кандидатов просто бросили на этом этапе.
HR отпустил процесс: не объяснил, зачем это задание, не поддержал, не «продал» компанию и не создал ощущения, что кандидат важен.
📝Задание — простой тест на знание Excel. Вполне разумно для работы с КП и расчетами.
Но люди просто пропадали.
Стали разбираться — и оказалось, что дело не в Excel и не в сложности теста. А в том, что кандидатов просто бросили на этом этапе.
HR отпустил процесс: не объяснил, зачем это задание, не поддержал, не «продал» компанию и не создал ощущения, что кандидат важен.
А ведь это начинающие специалисты! У них на руках несколько предложений. И выигрывает всегда тот работодатель, который проявил больше заботы и внимания, вовлек в процесс и, безусловно, быстрее сделал оффер.
Когда я спросила руководителя, объяснял ли он цель теста, он сказал: «Конечно!»
Но одного объяснения мало. Нужно было, чтобы HR подхватил и показал кандидату, что он важен для нас, еще раз уточнил, все ли понятно, нужны ли дополнительные разъяснения.
HR — не «поставщик резюме».
Это проводник, который ведет кандидата и управляет всем процессом.
Да, финальное слово всегда за руководителем. Но ответственность за качество и человечность процесса — на HR.
Это проводник, который ведет кандидата и управляет всем процессом.
Да, финальное слово всегда за руководителем. Но ответственность за качество и человечность процесса — на HR.
Всем отзывчивых кандидатов за наш счет:)
Спасибо, что
дочитали журнал до конца!
дочитали журнал до конца!
Новый выпуск в конце декабря. А пока подписывайтесь на наш
телеграм, чтобы не скучать - в течение месяца будем делать превью статей, обсуждать новости и делиться мемами.
➡️ Подписаться на телеграм-канал HRPROSVET
Если вы хотите познакомиться лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб
телеграм, чтобы не скучать - в течение месяца будем делать превью статей, обсуждать новости и делиться мемами.
➡️ Подписаться на телеграм-канал HRPROSVET
Если вы хотите познакомиться лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб