Ассоциация менеджеров провела исследование под названием «Психологический капитал в российских компаниях». В исследовании приняли участие руководители более 150 российских компаний.

Результаты печальные:

• 86% руководителей назвали главным последствием выгорания сотрудников снижение производительности;
• 72% — уход ценных специалистов.
• В числе наиболее распространенных проблем руководители называют снижение вовлеченности и потерю мотивации — их отмечают 71% респондентов.
• 14% сталкиваются с хронической усталостью сотрудников.

Наиболее распространенными мерами поддержки психологического состояния сотрудников стали гибкий график и возможность удаленной работы, а также программы психологической помощи, включая консультации и горячие линии. Эти инструменты используют 57 % участников исследования — а вот это звучит оптимистично!

Основным сдерживающим фактором участники исследования назвали недостаток финансирования — на него указали 41 % респондентов.

Расскажу вам две истории

История первая
Я работала на почти двух полноценных должностях в одной организации: половина меня была на запуске HR‑системы, а вторая половина отвечала за С&B, аналитику и всего остального по чуть‑чуть.

Работала я с 9 до 18, потом делала перерыв, а потом продолжала работать с 19 до 23. Зато в выходные я работала не более 5 часов в день. Я обожала и проект, и команду, и коллег, не на шутку горела работой. Конечно, уставала, но единственная мысль была: «Господи, ну почему ты не сделал в сутках 48 часов?»

Предложение сходить в отпуск и отдохнуть вызывало у меня священный ужас: после него, чтобы разгрести завалы, потребуется уже 148 часов в сутках. Но желания уволиться не появилось ни разу. Я чувствовала вдохновение и отдачу.

История вторая
В новом коллективе я оказалась в гуще интриг и в информационном вакууме. Задачи казались мне маленькими и неважными, я их буквально «щелкала». При этом частенько бывало так, что работа сделана, но ты сидишь на месте на случай, если вдруг понадобишься. Каждому новому письму, даже информационной рассылке, радуешься, как манне небесной.
Каждая несложная задача в компании превращалась в непредсказуемый бюрократический лес, а процессы придумывались как будто на ходу и специально для меня: согласуй это с тем, а то с этим, а еще сходи туда, не знаю куда, и уточни то,
не знаю что.

Я изнывала, мучилась, просила больше осмысленной работы и в ответ слышала: «Ты же и так много делаешь». Некоторое время спустя я почувствовала признаки депрессии. Но жаловаться на выгорание было как будто странно: от чего тут выгорать, ты же не устаешь, уходишь вовремя, задач в целом немного…

Как думаете, какая из этих историй про выгорание?

Вторая, вылившаяся в полноценный депрессивный эпизод.

Так про что же выгорание на самом деле?

Оно про несоответствие: ваших ожиданий и/или возможностей и организационной реальности. Вы ожидаете понятных процессов, сочувствующего босса, зарплату «в рынке» и работу строго до 18:00, а получаете ежедневные переработки, метания руководства из стороны в сторону и хаос в обязанностях. Привет, выгорание!

А может быть, вы ожидаете классных задач, вызовов, драйва, внедрения новых идей, вам море по колено, вы готовы впахивать день и ночь, но получаете на каждом шагу от руководства или коллег фразы из серии: «Классная идея, но внедрять ее пока рано», «Интересный анализ, но сейчас важнее разложить файлы по папочкам», «Да, давай введем это изменение, но для этого нужно пройти сто шагов согласований». Привет, выгорание!

А закончить хочется метафорой

Представьте себе хорошо работающий механизм. Все винтики стоят на своем месте, хорошо смазаны, прокручиваются, когда надо, на ночь механизм выключают, чтобы остывал, а еще его регулярно обслуживают и чинят. И вдруг одна шестеренка оказывается не на своем месте. Ее пазы не соответствуют соседним, она начинает прокручиваться или стопориться, лишний раз тереться и искрить. Будет ли эта шестеренка работать лучше, если немного отдохнет «в отпуске»? Или, наоборот, может, ее просто нужно нагрузить сильнее? Нет, она просто сломается. Выгорит. Выньте шестеренку из механизма и поставьте на подходящее
для нее место.

Короткая справка о компании:
БФТ-Холдинг — российский вендор, разработчик программных продуктов и заказных решений (входит в группу компаний «Ростелеком»). Команда — 3300+ сотрудников из 120 городов России. На рынке с 1997 года.

📌 Кстати, у нас был прямой эфир с Дмитрием на тему «Семейноцентричная корпкультура: мероприятия для сотрудников и их семей — опыт БФТ-Холдинга». Посмотреть можно тут.

Расскажите про ваш проект БФТ-стажер — как и когда он появился, кто был инициатором? Почему решили над ним работать? У вас появилась большая потребность в стажерах?

К 2025 году проект БФТ-стажер существовал уже семь лет. Изначально инициаторами были одно из подразделений наших производственных центров и дирекция по управлению персоналом. Проект появился для обеспечения потребности в управляемом притоке молодых талантов и закрытии кадрового дефицита в отдельных направлениях деятельности.

Специфика нашей компании заключается в том, что мы работаем с масштабными государственными и корпоративными проектами. Найти подходящих специалистов на открытом рынке не так просто. Работа с госпроектами в массовом сознании, особенно среди молодежи, воспринимается как менее привлекательная по сравнению с работой в таких компаниях, как Яндекс. Именно поэтому мы решили растить сотрудников внутри компании, чтобы закрывать собственные кадровые потребности.

Конечно, нельзя не учитывать и последствия демографической ямы 1990-х годов. Специалистов на рынке становится меньше, конкуренция за них растет. Программа стажировок помогает нам справляться с этим вызовом.

В 2025 году мы проанализировали ситуацию на рынке, запросы компании и внутренних подразделений, в том числе потребность в формировании устойчивого кадрового резерва и обеспечении преемственности опыта и практик. По итогам этого анализа решили перезапустить программу.

Одна из причин назревших изменений — новое поколение сотрудников. Зумеры иначе смотрят на рабочие задачи, компании и рынок труда в целом. Мы не просто обновили визуальное оформление проекта, а качественно трансформировали всю программу. Адаптировали процессы под новое поколение и проработали EVP.

Мы усилили наставничество и адаптацию, внедрили регулярную обратную связь. Нам важно, чтобы молодые специалисты понимали, что они нужны компании, чувствовали поддержку, быстрее адаптировались и осваивали новые навыки.

Сколько времени заняла работа над проектом?
Пересборка проекта, которую мы провели в 2025 году, заняла около года. Это была масштабная работа. Благодаря совместным усилиям бизнес-подразделений и HR-команды нам удалось создать прозрачную и удобную систему привлечения молодых специалистов с рынка.
При этом команда была небольшой — порядка семи человек. И мы практически не вкладывали в проект дополнительный бюджет.

В чем уникальность вашего проекта? Расскажите о его особенностях, которыми вы особенно гордитесь.

В первую очередь я отмечу то, что наши стажеры работают над реальными бизнес-задачами и участвуют в масштабных проектах. У нас нет учебных задач или заданий для галочки. Это настоящий рабочий опыт — непростой, но очень полезный. Благодаря ему стажеры достаточно быстро включаются в процессы и становятся полноценными сотрудниками.

Вторая важная особенность — мы выстроили процессы вокруг людей. Масштабируя программу, мы понимали, что именно процессы могут стать слабым местом. При большом потоке стажеров особенно важно, чтобы все было автоматизировано, синхронизировано и оцифровано. Но самое главное — удобно для всех участников.
Мы учитывали особенности молодых сотрудников. У многих из них еще нет опыта работы в корпоративной среде, тем более в компаниях, которые взаимодействуют с государственным сектором. Поэтому привычные и понятные нам процедуры для них могут быть совершенно незнакомыми.

Наша задача заключалась в том, чтобы сделать процессы простыми и гибкими.
Третье направление — усиленная поддержка стажеров. Ещё год назад у нас было около 20 наставников. Стажерами занимались HR-бизнес-партнеры подразделений, каждая команда самостоятельно адаптировала студентов.

Сегодня в программе более 100 наставников, выделенный HR-бизнес-партнер, отдельный кадровый менеджер и несколько кураторов проекта.
Кроме того, мы создали собственное сообщество стажеров. Мы понимаем, насколько важно чувствовать себя частью команды, особенно если стажировка проходит удаленно. Наше сообщество объединяет ребят из разных подразделений и городов, позволяет им общаться друг с другом и обмениваться опытом.

Отдельная задача — создать пространство, в котором не страшно задавать вопросы. Молодые сотрудники, как и любые новички, иногда боятся показаться непрофессиональными, некомпетентными или даже глупыми. Поэтому мы создали неформальное сообщество, где можно задать практически любой вопрос и достаточно быстро получить ответ. В нем участвуют HR-бизнес-партнер, кадровый специалист, кураторы проекта, наставники и некоторые руководители. Благодаря этому мы можем оперативно помогать как с рабочими задачами, так и с кадровыми или административными вопросами.

Также мы привлекаем стажеров в профессиональные сообщества и клубы по интересам внутри компании. Они становятся полноценными участниками корпоративной жизни.

Как изменилась работа эйчаров с внедрением проекта?

Мы полностью перестроили и настроили процессы, что позволило систематизировать работу HR‑команды. Появились конкретные ответственные за отдельные направления, процессы стали более стандартизированными, а сама программа — эффективнее.

В результате стало меньше ручного труда и необходимости каждый раз придумывать индивидуальные решения. Теперь HR‑команда может уделять больше внимания самим стажерам, их адаптации, развитию и поддержке.

Что вам дал проект? Можете поделиться метриками, которые изменились?

В первую очередь у нас кратно выросло количество стажеров. Если в 2024 году у нас было порядка 60 стажеров, то в 2025 году — уже 180. А к октябрю 2026 года их количество достигло примерно 270 человек.

При этом мы оцениваем не только количество участников, но и результаты программы. По итогам стажировки в 2025 году около 70 % участников остались работать в компании.

Мы регулярно проводим опросы и собираем обратную связь. По результатам этих опросов общая оценка программы составляет 4,9 балла из 5. Особенно приятно, что наши стажеры не только учатся и осваивают рабочие задачи, но и сами становятся инициаторами улучшений, создают полезные инструменты.

Например, однажды группа стажеров перешла в штат. Им потребовалось подготовить должностные инструкции. Ребятам прислали образцы документов, но они решили, что существующий способ работы не очень удобен, и автоматизировали процесс.

Теперь должностные инструкции создаются на корпоративном портале. Там предусмотрены готовые поля и заранее подготовленные формулировки, которые можно выбирать при заполнении. Это очень хороший пример того, как молодые сотрудники привносят в компанию новые подходы.

Еще один результат — нас стали лучше узнавать в студенческой среде. Мы много работаем над этим: сотрудничаем с вузами‑партнерами, участвуем в мероприятиях и ярмарках вакансий, выступаем в университетах. У нас есть собственные кафедры, а руководители и специалисты бизнес‑подразделений преподают в вузах.

Мы также видим, что студентам интересны сложные проекты. При этом постепенно снижается предвзятое отношение к работе с государственными проектами.

Какой совет вы дадите эйчарам, которые сейчас разрабатывают программы стажировок? На что обратить внимание, какие есть подводные камни?

Я бы выделил три основных совета.

Первый — изучайте запросы всех сторон. Очень важно слушать мнение каждого участника процесса. Мне кажется, что для HR это вообще один из главных принципов — слушать людей и делать именно то, что им действительно нужно.

Второй — выстраивайте устойчивые системы вокруг людей и для людей. Это помогает сделать процессы удобными и эффективными для всех участников программы.

Третий — создавайте систему поддержки и регулярно собирайте обратную связь. Без этого никуда. Вспомните себя в начале карьеры, с какими трудностями вы сталкивались, и помогите новым сотрудникам избежать этих сложностей.
Сегодня рынок труда действительно сложный, особенно в ИТ‑направлениях. Многие компании предлагают высокую оплату труда, что влияет на зарплатные ожидания специалистов. Не каждый готов перейти в другую компанию за сопоставимые или меньшие деньги.

В случае со стажерами мы предлагаем достойный стартовый оклад, который, конечно, ниже зарплаты опытного специалиста. При этом человек постепенно осваивает рабочие задачи, погружается в корпоративную культуру, изучает бизнес‑процессы, растет профессионально. Вместе с развитием его компетенций постепенно увеличивается и заработная плата.

Иногда проще потратить несколько месяцев на обучение человека с нуля и подготовить его под специфику компании, чем искать готового специалиста на открытом рынке. Именно поэтому я считаю такой подход очень полезным и рекомендую другим компаниям развивать собственные программы стажировок.

Поздравляем с заслуженной победой! Желаем Дмитрию и HR‑команде новых побед!

Форум HR DAYS открылся с суровой правды жизни: рынок труда, который еще вчера был пляжем для кандидатов, внезапно превратился в выжженную пустыню, развернулся в сторону работодателей. Казалось бы, эйчары должны выдохнуть и расслабиться с чашечкой эспрессо.

Но не тут‑то было! Парадокс в том, что на фоне дефицита рук подозрительность соискателей выросла до уровня агентов под прикрытием. Первое касание с кандидатом теперь напоминает не собеседование, а допрос с пристрастием, где каждый второй проверяет работодателя на детекторе лжи. Поэтому перестраиваться приходится во всем: не только в рекрутинге,
но и в адаптации, и в обучении.

Как компании выживают в этой новой реальности? Давайте заглянем за кулисы.

Правительство Москвы: у меня лапки

Столичные власти поняли: классические вводные курсы —
это скучно, долго и усыпляет быстрее, чем лекция по сопромату. Поэтому они сократили адаптацию до 15 минут и упаковали ее в комиксы. Логика железная: дольше усидеть сложно, а мозг современного сотрудника отказывается воспринимать текст без картинок.

«МегаФон»: оценка в котиках

Если вы думали, что KPI — это сухие цифры в Excel, «МегаФон» идет к вам. Там оценка персонала измеряется в котиках. И это, пожалуй, самый гениальный способ снять стресс с руководителей. Никаких больше нервных срывов из‑за невыполненного плана, только мурчание и поглаживания (виртуальные, к сожалению).

X5 Group: бариста с государственным дипломом

Торговые сети «Пятерочка» и «Перекресток» решили играть вдолгую. Они поняли: чтобы удержать зумеров, мало просто дать им форму и сканер штрих‑кодов. В X5 решили обучать молодежь бесплатно, да еще и с выдачей диплома государственного образца. Профессии топовые: бариста и кавист (это профи по сырам и вину). Теперь фраза «свободная касса» звучит гордо. Представьте резюме: «Высшее торговое образование, диплом государственного образца по специальности „Искусство латте‑арта“». Внуки будут гордиться.

РСХБ: прямая линия с ГД, но анонимная

В «Россельхозбанке» решили, что игра в сломанный телефон между рядовыми сотрудниками и генеральным директором —
это прошлый век. Теперь они ежеквартально собирают вопросы коллектива, анонимно распределяют их по темам и вывешивают на портале. Вишенка на торте: сами сотрудники голосуют за те вопросы, которые точно должны прозвучать на встрече с биг‑боссом. Демократия в чистом виде. Никаких больше «а передайте Ивану Ивановичу, что у нас в офисе опять холодно" — только хардкор, только прямые вопросы, за которые проголосовало большинство. И попробуй не ответь, когда 500 человек нажали «лайк».

"Ремит": от свиной рульки до смайлика
Но всех перещеголял мясокомбинат «Ремит». Творчески к оценке сотрудников подошли руководители: при заполнении табеля учета рабочего времени они ставят смайлики напротив каждого работника. Это вам не сухие «явился/не явился».

Эта веселая математика затем загружается в программу кадрового учета, трансформируется в рейтинг
в личном кабинете и напрямую влияет на премию. Нарушил гигиену — получи грустный смайлик и легкий минус в кошелек. Предложил, как сделать сервелат еще вкуснее, — держи улыбку и надбавку.

Что общего у комиксов про госслужбу, котиков из телекома, дипломированных бариста, анонимных голосований в банке и смайликов на мясокомбинате?

На первый взгляд, это абсолютный корпоративный сюрреализм. Но если присмотреться, это и есть новый гуманистический подход в HR.

Российский бизнес устал воевать за людей только деньгами. Зарплатная гонка — это дорого и неэффективно, она напоминает аукцион, где в итоге проигрывают все. Сегодняшний кандидат и сотрудник хочет другого: чтобы его развлекали, уважали его время, давали расти и слышали.

Забота стала новой валютой.
И, судя по рейтингам представленных компаний, курс этой валюты сейчас на историческом максимуме. Главное теперь — чтобы за всей этой милотой не потерялись реальные бизнес‑показатели.

Но пока смайлики продаются лучше, чем скучные KPI, — почему бы и нет?

В последнее время довелось окунуться в тему хоккея с головой. Сначала я прочитала книгу «Медвежий угол» Фредрика Бакмана и продолжила знакомство с его трилогией, а параллельно начала смотреть новый сериал «Седьмой игрок» с Антоном Лапенко про хоккейный клуб «Строитель».

Истории очень разные по атмосфере и настроению. У Бакмана хоккей — религия небольшого города, где победы клуба становятся общими победами, а поражения переживаются как личные трагедии. В «Седьмом игроке» мы наблюдаем за попытками вернуть к жизни клуб, переживающий не лучшие времена, и за тем, как новый руководитель пытается найти подход к команде.

Как руководителю команды мне особенно интересно наблюдать за ролью тренера в этих двух историях: как увидеть потенциал игроков, помочь им развить необходимые навыки, найти подход к людям с разной мотивацией и добиться того, чтобы индивидуальные способности начали работать на общий результат. При этом тренеру,
как и руководителю в бизнесе, приходится принимать непростые решения, работать с конфликтами, поддерживать команду после поражений и определять, на что допустимо идти ради победы.

В этих историях я увидела немало интересных параллелей с управлением бизнес‑командами. Давайте посмотрим на них внимательнее.

Победа любой ценой: оправдывает ли цель средства?

В «Медвежьем угле» стремление к победе становится настолько важным для клуба и всего города, что постепенно начинает влиять на моральные ориентиры людей. Лояльность команде, талант отдельных игроков и желание сохранить репутацию клуба заставляют некоторых героев оправдывать то, что в других обстоятельствах казалось недопустимым.

В бизнесе руководители регулярно сталкиваются с выбором: какие способы достижения результата приемлемы? Насколько далеко мы готовы зайти ради выполнения KPI? Какие поступки готовы простить сильному сотруднику? И в какой момент результат перестает оправдывать методы? Мне кажется, именно здесь проявляются настоящие ценности команды и компании.

Советы руководителю:

• Используйте разборы этических дилемм на командных встречах: обсуждайте реальные или смоделированные ситуации, в которых достижение результата вступает в конфликт с ценностями компании.

• Применяйте единые стандарты обратной связи и оценки эффективности ко всем сотрудникам, включая наиболее результативных. Высокие показатели не должны становиться основанием для исключений из правил.

Отношение к поражению важнее отношения к победе

В хоккее поражение неизбежно становится частью пути команды. Вопрос в том, что происходит после него: поиск виноватых, взаимные обвинения, потеря доверия или совместный разбор ошибок и подготовка к следующей игре.

В работе с командами все очень похоже. Не каждый проект заканчивается успехом, не каждая инициатива приносит ожидаемый результат. И здесь многое зависит от реакции руководителя. Можно превратить неудачу в повод для наказания, а можно помочь команде разобраться в причинах, извлечь уроки и сохранить желание двигаться дальше. При этом поддержка не означает отсутствие ответственности. Важно уметь обсуждать ошибки открыто, не превращая каждую из них в персональную катастрофу.

Советы руководителю:

• Проводите ретроспективы после завершения проектов или сложных этапов: что планировали, что получилось, какие факторы повлияли на результат и что изменим в следующий раз.

• Формируйте культуру регулярной обратной связи, в которой сотрудники могут открыто говорить о сложностях, признавать ошибки и обращаться за помощью до того, как проблема станет критической.

Лояльность к команде и компании — мощный источник мотивации

В «Медвежьем угле» хоккей объединяет людей разных поколений. Принадлежность к клубу становится частью их идентичности, а желание победить связано не только с личными амбициями, но и с ответственностью перед товарищами, болельщиками и городом.

В бизнесе чувство принадлежности тоже может быть сильным мотиватором. Когда человек ощущает себя частью команды, понимает ее цели и видит собственный вклад в общий результат, появляется дополнительная причина прикладывать усилия. Но у такой лояльности есть и обратная сторона. Если принадлежность к команде становится важнее личных принципов, а несогласие воспринимается как предательство, командный дух постепенно превращается в групповое давление. И это уже повод задуматься о культуре, которую формирует руководитель.

Советы руководителю:

• Формируйте командные цели и регулярно обсуждайте вклад каждого сотрудника в общий результат. Например, через систему OKR/Performance review.

• Развивайте культуру конструктивного несогласия: приглашайте сотрудников высказывать альтернативные мнения, обсуждать риски решений и давать обратную связь руководителю без опасения негативных последствий.

Руководитель не может выиграть матч за команду

В «Седьмом игроке» все строится вокруг руководителя, который приходит в непростую ситуацию и пытается изменить положение дел в клубе. В хоккее тренер может разработать стратегию, подготовить игроков и поддержать их, но на лед они выходят сами. В бизнесе руководитель тоже не должен постоянно играть вместо сотрудников. Его задача — создать условия, в которых команда способна самостоятельно принимать решения, брать ответственность и показывать результат.

Советы руководителю:

• Используйте делегирование с понятными границами самостоятельности: определяйте ожидаемый результат, полномочия сотрудника и контрольные точки, оставляя свободу в выборе способов достижения цели.

• Проводите регулярные встречи 1:1, обсуждая не только статус задач, но и сложности, мотивацию, зоны развития и необходимую поддержку.

• Развивайте сотрудников через практические задачи: давайте новые роли в проектах, расширяйте ответственность, сопровождайте выполнение задач обратной связью и разбором полученного опыта.

Платформа для коммуникации с кандидатами с помощью ИИ «Собесо» проанализировала данные 59 332 ИИ‑собеседований, которые прошли в системе в первом полугодии 2026 года.

Чаще всего компании собеседуют с помощью ИИ специалистов уровня middle (39 %). Реже всего — руководителей и топ‑менеджеров (7 %). При этом в среднем для закрытия каждой точечной вакансии проводят 27 ИИ‑собеседований.

82,5 % опрошенных оценили ИИ‑собеседование на 0,8 балла (по шкале от 0 до 1), а 63,7 % — поставили высший балл (1 из 1).

Больше всего кандидаты ценят ИИ‑собеседования за необычный опыт (16 % отзывов со средней оценкой 0,97).

Какие вопросы задают соискатели: чаще всего их интересуют график работы и формат занятости (11 %). Следом идут обучение и адаптация (10 %) и заработная плата (10 %).

Прочитать исследование можно здесь.

На мой взгляд, высокая удовлетворенность кандидатов, прошедших ИИ‑собеседование, еще не свидетельствует об их эффективности. Здесь важно учитывать не только тех, кто прошел интервью, но и тех, кто отказался от участия в отборе на этом этапе.

Мы неоднократно тестировали ИИ‑интервью на разных вакансиях, и наш опыт оказался неоднозначным. В среднем только 10−30 % кандидатов, получивших приглашение, действительно проходили ИИ‑собеседование. Причем зачастую не с первого раза: требовались дополнительные сообщения и напоминания.

Конверсия заметно повышалась, если рекрутер предварительно лично общался с кандидатом, заинтересовывал его вакансией и только после этого предлагал пройти ИИ‑интервью. В таком случае возникает вопрос об экономической целесообразности автоматизации: значительная часть работы рекрутера все равно сохраняется.

К нам в агентство преимущественно обращаются за специалистами, которых сложно найти самостоятельно, просто разместив вакансию. Как правило, это позиции с большим количеством требований к компетенциям, опыту и личностным качествам. При этом зарплатные предложения далеко не всегда превышают рыночные, а иногда оказываются ниже рынка.

Это касается всех востребованных кандидатов, за которых конкурируют работодатели. По нашим наблюдениям, они не спешат проходить дополнительные этапы отбора. Когда у кандидата есть выбор, он предпочтет компанию,
где можно сразу пообщаться с человеком, обсудить задачи и перспективы.

Кандидаты, которые все же проходили ИИ‑интервью, в целом оценивали опыт нейтрально или положительно. Для большинства это был приемлемый формат, но особого энтузиазма он не вызывал. Мы не встречали кандидатов, которые предпочитают общение с ИИ разговору с живым рекрутером.

Мы также тестировали этот инструмент в массовом подборе продавцов и бариста. Однако и здесь результаты не оправдали ожиданий. Поток откликов был сравнительно небольшим, поэтому терять кандидатов на дополнительном этапе оказалось нецелесообразно. В результате мы отказались от использования этого инструмента.

Но в подборе редких и востребованных специалистов ситуация принципиально иная. Здесь каждый подходящий кандидат представляет ценность, и дополнительный барьер на этапе знакомства с компанией может обойтись дороже, чем время, сэкономленное на живых собеседованиях.

Когда я только начинала заниматься адаптацией, мне казалось,
что хорошая программа —
это welcome‑презентация, наставник и чек‑лист на первые дни.
Если все это есть — значит, человек адаптируется.

С опытом я поняла: все это нужно, но само по себе результата не гарантирует. Адаптация работает не тогда, когда мы познакомили человека с компанией. Она работает, когда новый сотрудник быстрее становится самостоятельным и начинает выдавать нужный результат.

Главное, что я хочу, чтобы вы забрали из этой статьи: хорошая адаптация строится на основе профиля ключевых компетенций должности. Индивидуальную программу собирают именно из него, а потом связывают с планом вхождения в должность, стажировкой, наставничеством и оценкой по итогам
испытательного срока.

Давайте разложу по полочкам,
как это выглядит на практике.

«Цель» Элияху Голдратта — 
это роман, замаскированный под бизнес‑учебник. Про новые принципы производства и про людей, которые пытаются понять, как сделать мир лучше. Формально книга про производство, но будет полезна абсолютно всем — 
логика везде одна.

Сюжет: компания в кризисе. Директору завода Алексу дали три месяца на то, чтобы вытащить его из пропасти. Маленький срок, большой стресс и полное непонимание, как это вообще можно сделать.

Вам уже интересно, что произошло: спас ли он завод или пришлось его закрыть? Про это расскажу в финале.