Журнал
HRPROSVET
HRPROSVET
Октябрь
2026
2026
Октябрь 2026
Оглавление
- Они совсем обленились…Что стоит за ленью сотрудников? — Александра Кускова
- Лучшая HR-платформа: версия компании GloraX — интервью с Диной Насыровой
- Неужели мы превращаемся в собаку Павлова? Как перестать жить на автопилоте — Анна Аржакова
- Повысили лучшего, но потеряли команду. Почему так происходит и что с этим делать? — Елена Кожуро
- 5 промптов для начинающего HRBP. Часть 2 — Екатерина Лежнева
- Кейс: HR на производстве. Было/стало — результаты за год работы — Ekaterina_HR_notes
- Управление производительностью труда. Каждый может быть в 2 раза эффективнее? — Инна Кузнецова
- Как говорить с командой об изменениях: самая подробная схема для руководителей и HR — Даниил Осипов
Генеральные партнеры HRPROSVET
Благодарим за поддержку и очень рекомендуем!
Генеральные партнеры HRPROSVET
Благодарим за поддержку и очень рекомендуем!
Они совсем обленились…
Что стоит за ленью сотрудников?
Александра Кускова
Бизнес-тренер и бизнес-коуч, усиливаю руководителей и навожу порядок в бизнес-процессах, @lab_leader
Недавно я готовилась к проведению стратегической сессии в крупной компании. На первой встрече собственник довольно быстро заявил:
— Команда обленилась, ничего не хотят делать. Я хочу, чтобы после стратсессии они побежали работать, как никогда.
По его словам, коллектив стал работать медленнее, инициативы почти отсутствуют, задачи приходится постоянно контролировать, а некоторые сотрудники будто вовсе перестали переживать за результат.
В общем, хотелось собрать всех на сессии, встряхнуть и вернуть в рабочий ритм.
Я спросила:
— А когда вы впервые заметили, что команда «обленилась»?
И тут начался эмоциональный монолог собственника.
— Команда обленилась, ничего не хотят делать. Я хочу, чтобы после стратсессии они побежали работать, как никогда.
По его словам, коллектив стал работать медленнее, инициативы почти отсутствуют, задачи приходится постоянно контролировать, а некоторые сотрудники будто вовсе перестали переживать за результат.
В общем, хотелось собрать всех на сессии, встряхнуть и вернуть в рабочий ритм.
Я спросила:
— А когда вы впервые заметили, что команда «обленилась»?
И тут начался эмоциональный монолог собственника.
Оказалось, что в последние несколько месяцев приоритеты в компании часто менялись. Сотрудники только начинали работать над одной задачей, как появлялась новая, более срочная. Некоторые проекты то начинали, то откладывали, то снова к ним возвращались.
У команды уже не было уверенности, что текущая задача останется актуальной хотя бы до конца недели.
У команды уже не было уверенности, что текущая задача останется актуальной хотя бы до конца недели.
С инициативой тоже было непросто
Сотрудники выдвигали идеи, но многие из них оставались без ответа, так как у руководителей не было времени на обсуждения. Некоторые предложения откладывали «на потом», а до других так и не доходили.
Со временем команда сделала вполне логичный вывод: зачем тратить силы и что-то предлагать, если все равно ничего не изменится? Это вполне резонный вопрос, на мой взгляд.
Добавьте сюда высокую загрузку, отсутствие регулярной обратной связи и размытое понимание общих целей компании. В результате получаем сотрудников, которые действительно выглядят потухшими.
Я хочу подчеркнуть, что лень здесь была далеко не главной проблемой
Конечно, бывают люди, которые действительно не хотят работать, избегают ответственности и мысленно уже покинули компанию. Но я не спешу с выводами, когда руководитель утверждает, что «вся команда обленилась».
По моему опыту, за этой фразой скрывается несколько причин:
Сотрудники выдвигали идеи, но многие из них оставались без ответа, так как у руководителей не было времени на обсуждения. Некоторые предложения откладывали «на потом», а до других так и не доходили.
Со временем команда сделала вполне логичный вывод: зачем тратить силы и что-то предлагать, если все равно ничего не изменится? Это вполне резонный вопрос, на мой взгляд.
Добавьте сюда высокую загрузку, отсутствие регулярной обратной связи и размытое понимание общих целей компании. В результате получаем сотрудников, которые действительно выглядят потухшими.
Я хочу подчеркнуть, что лень здесь была далеко не главной проблемой
Конечно, бывают люди, которые действительно не хотят работать, избегают ответственности и мысленно уже покинули компанию. Но я не спешу с выводами, когда руководитель утверждает, что «вся команда обленилась».
По моему опыту, за этой фразой скрывается несколько причин:
1
Люди не понимают, что сейчас действительно важно
Когда все срочно, сотрудники перестают различать приоритеты и выполняют задачи по мере поступления.
Когда все срочно, сотрудники перестают различать приоритеты и выполняют задачи по мере поступления.
2
Они не видят связи между своей работой и общими целями компании
Собственнику стратегия понятна, так как он живет ею каждый день. А сотрудник может видеть только свою часть работы и не понимать, зачем он это делает.
Собственнику стратегия понятна, так как он живет ею каждый день. А сотрудник может видеть только свою часть работы и не понимать, зачем он это делает.
3
Первые инициативы сотрудников не получили поддержки
Люди быстро понимают правила игры. Если идеи не обсуждаются и не замечаются, сотрудники перестают их предлагать.
Люди быстро понимают правила игры. Если идеи не обсуждаются и не замечаются, сотрудники перестают их предлагать.
4
Команда перегружена
Уставший человек редко выглядит активным и инициативным. Чаще он просто старается дотянуть до конца недели и избежать серьезных ошибок.
Уставший человек редко выглядит активным и инициативным. Чаще он просто старается дотянуть до конца недели и избежать серьезных ошибок.
5
Сотрудники давно не получали нормальной обратной связи
О проблемах им говорят сразу, а когда все хорошо, то и хорошо — в ответ тишина. В итоге человек не понимает, ценят ли его вклад, хорошо ли он справляется и есть ли смысл стараться сильнее.
О проблемах им говорят сразу, а когда все хорошо, то и хорошо — в ответ тишина. В итоге человек не понимает, ценят ли его вклад, хорошо ли он справляется и есть ли смысл стараться сильнее.
Поэтому во время подготовки к стратсессии мы с собственником обсуждали не то, как заставить людей «работать как никогда», а что именно мешает им нормально работать сейчас.
А это уже совсем другой разговор.
А это уже совсем другой разговор.
Лучшая
HR-платформа
HR-платформа
Версия компании GloraX
Серебро в номинации «Лучшая HR‑платформа для команды до 5000 сотрудников» на премии Russian Employee Experience Awards досталось нашим подписчикам из компании GloraX. Поздравляем!🔥
Мы, конечно, не могли пройти мимо и взяли интервью у Дины Насыровой — ex‑руководителя отдела обучения и внутренних коммуникаций в GloraX. Дина развивает таланты, выстраивает адаптацию и работу с внутренними экспертами, запускает проекты по автоматизации обучения.
О компании:
☑️ GloraX — технологичный и мультиформатный девелопер, который создает экосистему жизни человека. Своей миссией мы видим создание пространства, удобства и заботы. В портфеле компании представлены проекты в разных сегментах жилья: от комфорт‑класса до премиум‑класса.
☑️ География: Москва, Санкт‑Петербург, Ленинградская область, Нижний Новгород, Казань, Владимир, Ярославль, Мурманск, Владивосток, Тула, Омск.
☑️ Размер компании — 1100 человек.
Мы, конечно, не могли пройти мимо и взяли интервью у Дины Насыровой — ex‑руководителя отдела обучения и внутренних коммуникаций в GloraX. Дина развивает таланты, выстраивает адаптацию и работу с внутренними экспертами, запускает проекты по автоматизации обучения.
О компании:
☑️ GloraX — технологичный и мультиформатный девелопер, который создает экосистему жизни человека. Своей миссией мы видим создание пространства, удобства и заботы. В портфеле компании представлены проекты в разных сегментах жилья: от комфорт‑класса до премиум‑класса.
☑️ География: Москва, Санкт‑Петербург, Ленинградская область, Нижний Новгород, Казань, Владимир, Ярославль, Мурманск, Владивосток, Тула, Омск.
☑️ Размер компании — 1100 человек.
Расскажите про вашу платформу — как и когда она появилась? Кто был инициатором?
Это корпоративный портал GloraX Team, работающий по принципу «единого окна». Он объединяет в себе все необходимые сотруднику сервисы, доступ к которым возможен буквально одним кликом. Инструмент создан для ежедневного использования, заменяя собой множество разрозненных систем и приложений.
Портал ориентирован на всех сотрудников компании (от линейного персонала до топ‑менеджмента), чья повседневная работа требует быстрого доступа к корпоративным сервисам, документам и коммуникации без лишних временных затрат.
Самый главный человек, который поддерживает все наши идеи и задает нужные вопросы, — Эдуард Карганов, руководитель по цифровизации HR и внутренних сервисов. Он отвечает за развитие, пользовательскую ценность и бизнес‑результаты портала GloraXTeam. Эдуард вместе с небольшой командой разработчиков постоянно улучшает и дорабатывает платформу. А внутренними заказчиками для команды Эдуарда являемся мы — руководители функций, которые приходят с идеями доработок, на основе которых формируется ТЗ.
На какой базе создана ваша платформа, какие модули писали сами и почему?
Портал GloraXTeam существует уже 5 лет и создан на базе Битрикс24. Если говорить про HR‑модули, то это KPI (инструмент для оценки и управления личной эффективностью сотрудников), модуль адаптации, опросы и тестирования (инструмент для быстрого сбора обратной связи от сотрудников). Также были крупные доработки в части согласования заявок, графика отпусков, номинации и выбора лучших сотрудников года.
Это корпоративный портал GloraX Team, работающий по принципу «единого окна». Он объединяет в себе все необходимые сотруднику сервисы, доступ к которым возможен буквально одним кликом. Инструмент создан для ежедневного использования, заменяя собой множество разрозненных систем и приложений.
Портал ориентирован на всех сотрудников компании (от линейного персонала до топ‑менеджмента), чья повседневная работа требует быстрого доступа к корпоративным сервисам, документам и коммуникации без лишних временных затрат.
Самый главный человек, который поддерживает все наши идеи и задает нужные вопросы, — Эдуард Карганов, руководитель по цифровизации HR и внутренних сервисов. Он отвечает за развитие, пользовательскую ценность и бизнес‑результаты портала GloraXTeam. Эдуард вместе с небольшой командой разработчиков постоянно улучшает и дорабатывает платформу. А внутренними заказчиками для команды Эдуарда являемся мы — руководители функций, которые приходят с идеями доработок, на основе которых формируется ТЗ.
На какой базе создана ваша платформа, какие модули писали сами и почему?
Портал GloraXTeam существует уже 5 лет и создан на базе Битрикс24. Если говорить про HR‑модули, то это KPI (инструмент для оценки и управления личной эффективностью сотрудников), модуль адаптации, опросы и тестирования (инструмент для быстрого сбора обратной связи от сотрудников). Также были крупные доработки в части согласования заявок, графика отпусков, номинации и выбора лучших сотрудников года.
Модуль опросов
и тестов
и тестов
За последний год произошло активное развитие новых сервисов для сотрудников, а также велась целенаправленная работа над улучшением и автоматизацией HR‑процессов и цифрового пути сотрудника.
В результате были разработаны и улучшены разделы портала, которые расширили функционал платформы, сделали ее еще более эффективной и удобной для ежедневного использования. Это позволило повысить вовлечённость персонала в работу на портале, повысить прозрачность процессов и оптимизировать ключевые HR‑задачи в рамках единого пространства.
В чем уникальность вашей платформы? Расскажите о функциях или модулях, которыми вы особенно гордитесь.
Одна из самых больших разработок — это Университет GloraX, который стал полноценной СДО в компании. Лично я горжусь им, так как в компании не было единого инструмента для обучения. Записи вебинаров, видеокурсы, обучающие материалы хранились хаотично в папках, не было аналитики обученности, терялась внутренняя экспертиза. Сейчас в Университете GloraX почти 100 единиц учебного контента, наши коллеги стали принимать активное участие в его создании. Теперь сотрудникам гораздо проще найти необходимый курс или запись вебинара, при необходимости вернуться и изучить заново.
В результате были разработаны и улучшены разделы портала, которые расширили функционал платформы, сделали ее еще более эффективной и удобной для ежедневного использования. Это позволило повысить вовлечённость персонала в работу на портале, повысить прозрачность процессов и оптимизировать ключевые HR‑задачи в рамках единого пространства.
В чем уникальность вашей платформы? Расскажите о функциях или модулях, которыми вы особенно гордитесь.
Одна из самых больших разработок — это Университет GloraX, который стал полноценной СДО в компании. Лично я горжусь им, так как в компании не было единого инструмента для обучения. Записи вебинаров, видеокурсы, обучающие материалы хранились хаотично в папках, не было аналитики обученности, терялась внутренняя экспертиза. Сейчас в Университете GloraX почти 100 единиц учебного контента, наши коллеги стали принимать активное участие в его создании. Теперь сотрудникам гораздо проще найти необходимый курс или запись вебинара, при необходимости вернуться и изучить заново.
Университет Glorax
Как изменилась работа эйчара с такой платформой, стала ли легче?
Так как платформа GloraXTeam — это единое окно для сотрудников, в том числе и главный канал коммуникации, для нас это высокая вовлеченность в жизнь компании, в новости, в корпоративную культуру. Меньше ручных процессов: те же согласования происходят быстрее. Уходит человеческий фактор: платформа сама рассылает напоминания, убрали рутину в части некоторых процессов.
Так как платформа GloraXTeam — это единое окно для сотрудников, в том числе и главный канал коммуникации, для нас это высокая вовлеченность в жизнь компании, в новости, в корпоративную культуру. Меньше ручных процессов: те же согласования происходят быстрее. Уходит человеческий фактор: платформа сама рассылает напоминания, убрали рутину в части некоторых процессов.
Страница
с комьюнити
с комьюнити
Что вам дала платформа? Можете поделиться какими‑то метриками?
64 % — количество уникальных посетителей портала в день; 27 % сотрудников регулярно обучаются в Университете GloraX; 4,4 балла (из 5) — оценка удобства использования по опросу сотрудников.
64 % — количество уникальных посетителей портала в день; 27 % сотрудников регулярно обучаются в Университете GloraX; 4,4 балла (из 5) — оценка удобства использования по опросу сотрудников.
Дайте топ‑3 совета эйчарам, которые сейчас разрабатывают свою HRM‑систему:
- Не бояться трудностей и верить в себя и в команду.
- Отслеживать обратную связь от сотрудников в части удобства использования.
- Начинать с самых необходимых функций, постепенно дорабатывая, а не хвататься за все сразу.
Неужели мы превращаемся
в собаку Павлова?
в собаку Павлова?
Как перестать жить
на автопилоте
на автопилоте
Анна Аржакова
Руководитель отдела охраны труда. Делаю охрану труда понятной, экологию — важной, людей — осознанными. Канал Охрана труда для живых
Работники пятидневки, вы когда‑нибудь замечали, как на нас оказывают влияние распорядок рабочего дня или даты в календаре? Обеденный перерыв, последний час работы, день зарплаты запускают в нас почти инстинктивную реакцию.
Каждый офисный будний день полон «звоночков». Стоит часам на телефоне преодолеть рубеж в 13:00, как пустой желудок командует срочно сделать перерыв. Как только видим на часах начало 6 вечера — в голове возникает приятная мысль, что скоро можно идти домой, и в офисе ощущается невольный прилив эйфории.
Перед приближением зарплаты многие начинают планировать крупные траты.
В воскресенье вечером в крови просыпается тревога, что завтра понедельник и важно не проспать…
Каждый офисный будний день полон «звоночков». Стоит часам на телефоне преодолеть рубеж в 13:00, как пустой желудок командует срочно сделать перерыв. Как только видим на часах начало 6 вечера — в голове возникает приятная мысль, что скоро можно идти домой, и в офисе ощущается невольный прилив эйфории.
Перед приближением зарплаты многие начинают планировать крупные траты.
В воскресенье вечером в крови просыпается тревога, что завтра понедельник и важно не проспать…
За всем этим стоит психология. Повторение формирует рефлексы.
В знаменитом эксперименте И. П. Павлов научил собаку реагировать слюноотделением на звонок или лампочку, предвещавшие кормежку
По аналогии наш мозг связывает внешние сигналы (коллеги с едой в руках, дата в календаре) с ожидаемым событием (обед, отдых, премия и т. д.). При многократном повторении эта цепочка автоматизируется. Мы экономим усилия, когда «привычки» сами запускают действия, но теряем гибкость.
Проще говоря, мозг сильнее «горит» от неожиданностей, в то время как, например, регулярно выплачиваемая зарплата или предсказуемый отпуск «уже не впечатляют», потому что наш «центр удовольствия» уже «знает», что произойдёт.
Отсюда парадокс: режим дает чувство стабильности и упорядоченности расписания, но лишает остроты ощущений. Со временем однообразие может привести к скуке, потере мотивации или даже выгоранию, когда «внутренний звоночек» реагирует не так ярко.
По аналогии наш мозг связывает внешние сигналы (коллеги с едой в руках, дата в календаре) с ожидаемым событием (обед, отдых, премия и т. д.). При многократном повторении эта цепочка автоматизируется. Мы экономим усилия, когда «привычки» сами запускают действия, но теряем гибкость.
Проще говоря, мозг сильнее «горит» от неожиданностей, в то время как, например, регулярно выплачиваемая зарплата или предсказуемый отпуск «уже не впечатляют», потому что наш «центр удовольствия» уже «знает», что произойдёт.
Отсюда парадокс: режим дает чувство стабильности и упорядоченности расписания, но лишает остроты ощущений. Со временем однообразие может привести к скуке, потере мотивации или даже выгоранию, когда «внутренний звоночек» реагирует не так ярко.
В результате выход из режима «Павлова» — это не отказ от порядка, а добавление свободы.
Повысили лучшего,
но потеряли команду
но потеряли команду
Почему так происходит
и что с этим делать?
и что с этим делать?
Елена Кожуро
HR-стратег и бизнес-коуч предпринимателей, CEO и ТОПов, канал elena_kedi
Кейс: компания повысила сильного сотрудника до руководителя, потому что он свой, знает процессы, дает результат. Через полгода он ушел. Вместе с ним — двое из команды. Компания потеряла время, деньги и людей, а на его место пришлось искать человека с рынка.
И причина тут не в кандидате: часто руководители путают результат и готовность к роли.
Что происходит с командой, когда повышают текущего сотрудника?
Ломается социальная идентичность. Команда — это группа, где есть «мы». Повышение линейного сотрудника выстраивает стену. Бывшие коллеги теряют не просто коллегу, а часть своей группы. Отсюда обида, которая не осознается, но управляет поведением.
Падает психологическая безопасность. При смене иерархии люди перестают говорить открыто: боятся ошибаться, задавать вопросы, признавать, что чего‑то не знают. Это и есть питательная среда для токсичности, и новый руководитель не виноват — просто сама система стала небезопасной.
Конфликт ролей. Раньше отношения строились на равенстве: «мы вместе». Теперь один оценивает, делегирует и говорит «нет». Команда ждет прежнего поведения, а должность требует нового. Этот разрыв невозможно выдержать без подготовки — ни команде, ни руководителю.
И причина тут не в кандидате: часто руководители путают результат и готовность к роли.
Что происходит с командой, когда повышают текущего сотрудника?
Ломается социальная идентичность. Команда — это группа, где есть «мы». Повышение линейного сотрудника выстраивает стену. Бывшие коллеги теряют не просто коллегу, а часть своей группы. Отсюда обида, которая не осознается, но управляет поведением.
Падает психологическая безопасность. При смене иерархии люди перестают говорить открыто: боятся ошибаться, задавать вопросы, признавать, что чего‑то не знают. Это и есть питательная среда для токсичности, и новый руководитель не виноват — просто сама система стала небезопасной.
Конфликт ролей. Раньше отношения строились на равенстве: «мы вместе». Теперь один оценивает, делегирует и говорит «нет». Команда ждет прежнего поведения, а должность требует нового. Этот разрыв невозможно выдержать без подготовки — ни команде, ни руководителю.
Что происходит с человеком, которого повысили?
Об этом говорят реже. Он теряет принадлежность к группе и при этом еще не принят в группу руководителей. Происходит изоляция. Он боится проявлять власть, чувствует вину за успех, не понимает, как теперь общаться. Получает двойное послание: «Будь руководителем, но оставайся своим».
Отсюда две крайности. Либо микроменеджмент как попытка доказать, что он вообще‑то эксперт и достоин повышения. Либо панибратство — страх потерять друзей. Команда считывает и то и другое как слабость или предательство.
Неужели внешний найм лучше внутреннего?
Зададите вы логичный вопрос. Все зависит не от кандидата, а от готовности компании управлять переходом. Внутреннее повышение выигрывает, если есть прозрачные критерии, оценка управленческого потенциала, программа подготовки и поддержка в первые 3−6 месяцев. Если этого нет — берите внешнего. Неподготовленное повышение почти всегда заканчивается потерей людей.
Об этом говорят реже. Он теряет принадлежность к группе и при этом еще не принят в группу руководителей. Происходит изоляция. Он боится проявлять власть, чувствует вину за успех, не понимает, как теперь общаться. Получает двойное послание: «Будь руководителем, но оставайся своим».
Отсюда две крайности. Либо микроменеджмент как попытка доказать, что он вообще‑то эксперт и достоин повышения. Либо панибратство — страх потерять друзей. Команда считывает и то и другое как слабость или предательство.
Неужели внешний найм лучше внутреннего?
Зададите вы логичный вопрос. Все зависит не от кандидата, а от готовности компании управлять переходом. Внутреннее повышение выигрывает, если есть прозрачные критерии, оценка управленческого потенциала, программа подготовки и поддержка в первые 3−6 месяцев. Если этого нет — берите внешнего. Неподготовленное повышение почти всегда заканчивается потерей людей.
Внешний найм предпочтительнее, когда нужна свежая экспертиза, внутри нет готового кандидата или в команде много нерешенных конфликтов и недоверия.
Алгоритм повышения сотрудника
Оценивайте потенциал будущего руководителя, а не его текущий результат. Умеет ли он давать обратную связь? Готов ли принимать непопулярные решения? Хочет ли он действительно руководить людьми и брать на себя ответственность или просто жаждет аплодисментов и власти? Это разные вещи.
Сделайте критерии повышения прозрачными. Размытые критерии превращают такой переход в «политические игры» и рождают вопросы из серии «Почему он, а не я?». Команда должна понимать логику выбора.
Поговорите с командой заранее, не ставьте ее перед фактом. Объясните, почему выбрали именно этого кандидата, не обесценивая при этом остальных.
Отдельно поговорите с теми, кого обошли, особое внимание уделите тем, кто давно в компании. Признайте их ценность, обсудите варианты развития. Иначе они уйдут, и это будет закономерно.
Дайте поддержку. Ментор, коучинг, обучение управленческим навыкам. Первые месяцы — самые уязвимые. Без поддержки даже сильный кандидат сломается. Составьте вместе план и цели на первые 30−60−90 дней в новой должности.
Помогите выстроить границы. Новый руководитель не может дружить с членами команды так же, как это было до назначения, — иначе он не сможет контролировать и критиковать, а значит, влиять на результаты работы. Но это не значит, что он должен стать холодным и недоступным. Это нужно проговорить открыто — и с ним, и с командой.
Повышение вашего сотрудника до руководителя — это смена роли, которая требует подготовки всех сторон: кандидата в управленцы, команды и компании. Если вы повышаете человека только за результат и не готовы управлять его карьерным переходом, вы не просто не помогаете ему развиваться — вы сильно подставляете и его, и команду, и бизнес в целом.
5 промптов для начинающего HRBP
Часть вторая
Екатерина Лежнева
Автор и преподаватель курса ИИ в работе HR, руководитель образовательных проектов, автор канала о применении Ai @lezhneva_ek
Продолжаем собирать рабочую библиотеку промптов для HRBP. Вот тут первая часть.
Следующие 5 пригодятся, когда нужно перейти от «кажется, у нас проблема» к более предметному анализу и плану действий.
Следующие 5 пригодятся, когда нужно перейти от «кажется, у нас проблема» к более предметному анализу и плану действий.
1
Проанализировать причины текучести
Ты — HR Business Partner. Мне нужно разобраться с текучестью в подразделении.
Вот данные, которые у меня есть: [вставить данные].
Сначала оцени, каких данных недостаточно для выводов.
Затем предложи структуру анализа текучести по:
— подразделениям;
— руководителям;
— стажу сотрудников;
— должностям;
— причинам увольнения;
— добровольным и недобровольным увольнениям.
Сформулируй возможные гипотезы, но не представляй их как доказанные причины.
Ты — HR Business Partner. Мне нужно разобраться с текучестью в подразделении.
Вот данные, которые у меня есть: [вставить данные].
Сначала оцени, каких данных недостаточно для выводов.
Затем предложи структуру анализа текучести по:
— подразделениям;
— руководителям;
— стажу сотрудников;
— должностям;
— причинам увольнения;
— добровольным и недобровольным увольнениям.
Сформулируй возможные гипотезы, но не представляй их как доказанные причины.
2
Разобрать результаты опроса вовлеченности
Ниже результаты опроса вовлеченности команды: [вставить результаты].
Проанализируй их как HRBP.
Выдели:
— 3−5 наиболее значимых наблюдений;
— возможные взаимосвязи между показателями;
— зоны риска;
— позитивные сигналы;
— вопросы, которые стоит дополнительно исследовать.
Не делай причинно-следственных выводов только на основании корреляций.
В конце предложи 7 вопросов для обсуждения результатов с руководителем.
Ниже результаты опроса вовлеченности команды: [вставить результаты].
Проанализируй их как HRBP.
Выдели:
— 3−5 наиболее значимых наблюдений;
— возможные взаимосвязи между показателями;
— зоны риска;
— позитивные сигналы;
— вопросы, которые стоит дополнительно исследовать.
Не делай причинно-следственных выводов только на основании корреляций.
В конце предложи 7 вопросов для обсуждения результатов с руководителем.
3
Дать руководителю обратную связь
Мне как HRBP нужно дать руководителю обратную связь по ситуации: [описать ситуацию и наблюдаемое поведение].
Помоги сформулировать обратную связь по модели «ситуация — наблюдаемое поведение — последствия — вопрос руководителю».
Отделяй факты от моих интерпретаций.
Предложи 3 варианта формулировки:
— мягкий;
— прямой;
— партнерский.
Не ставь диагнозов личности и не приписывай руководителю мотивы, которых мы не можем знать.
Мне как HRBP нужно дать руководителю обратную связь по ситуации: [описать ситуацию и наблюдаемое поведение].
Помоги сформулировать обратную связь по модели «ситуация — наблюдаемое поведение — последствия — вопрос руководителю».
Отделяй факты от моих интерпретаций.
Предложи 3 варианта формулировки:
— мягкий;
— прямой;
— партнерский.
Не ставь диагнозов личности и не приписывай руководителю мотивы, которых мы не можем знать.
4
Составить план действий HRBP
Представь, что ты мой наставник по HRBP.
Ситуация: [описать проблему].
Бизнес-цель: [указать].
Что мы уже знаем: [факты].
Что пока является предположением: [гипотезы].
Помоги составить план действий на 30 дней.
Для каждого шага укажи:
— цель;
— действие HRBP;
— с кем нужно взаимодействовать;
— какие данные собрать;
— ожидаемый результат;
— критерий, по которому станет понятно, что шаг был полезен.
Представь, что ты мой наставник по HRBP.
Ситуация: [описать проблему].
Бизнес-цель: [указать].
Что мы уже знаем: [факты].
Что пока является предположением: [гипотезы].
Помоги составить план действий на 30 дней.
Для каждого шага укажи:
— цель;
— действие HRBP;
— с кем нужно взаимодействовать;
— какие данные собрать;
— ожидаемый результат;
— критерий, по которому станет понятно, что шаг был полезен.
5
Потренировать HRBP-мышление на кейсе
Ты — руководитель бизнес-подразделения, а я начинающий HRBP.
Дай мне реалистичный кейс из практики HRBP, но не сообщай решение.
Я буду задавать тебе вопросы и предлагать свои действия.
Отвечай только той информацией, которую руководитель действительно мог бы знать.
После того как я предложу решение:
— оцени качество моей диагностики;
— укажи, какие предположения я принял за факты;
— какие вопросы забыл задать;
— насколько мое решение связано с бизнес-задачей;
— предложи более сильный вариант действий.
Ты — руководитель бизнес-подразделения, а я начинающий HRBP.
Дай мне реалистичный кейс из практики HRBP, но не сообщай решение.
Я буду задавать тебе вопросы и предлагать свои действия.
Отвечай только той информацией, которую руководитель действительно мог бы знать.
После того как я предложу решение:
— оцени качество моей диагностики;
— укажи, какие предположения я принял за факты;
— какие вопросы забыл задать;
— насколько мое решение связано с бизнес-задачей;
— предложи более сильный вариант действий.
Последний промпт особенно полезен новичкам: ChatGPT можно использовать не только как генератор текстов, но и как тренажер для развития HRBP-мышления.
Кейс: HR на производстве
Было/стало — результаты за год работы
Скоро год, как я руковожу HR‑направлением в торгово‑производственной компании. Меня очень драйвит возможность делать что‑то реальное: реальный, осязаемый и жизненно необходимый продукт (буквально!), который многие из вас берут с полки в каком‑нибудь гипермаркете.
Хочется немного промежуточных итогов, поэтому родилась эта статья — реальный кейс из производственной сферы. Все как есть: практика, удачи и факапы.
Хочется немного промежуточных итогов, поэтому родилась эта статья — реальный кейс из производственной сферы. Все как есть: практика, удачи и факапы.
Точка «Ааааа!»: эйчар приходит и округляет глаза
Заступив на пост в сентябре 2025 года, я, разумеется, начала с диагностики. На поверхности лежала очевидная боль, о которой кричали все: у нас нет людей, дайте нам людей!
Но что было под капотом? Можно набрать поток кандидатов, бесконечно обрабатывать отклики. И жечь в топке с вердиктом «Не справляется. Слабак».
Вот какие были вводные
Общее:
Производство небольшое, три цеха, плановая численность — 35 человек.
Производство находится в Ленинградской области, но транспортная доступность нормальная, промзона приличная: асфальт, газоны, фонари, охрана.
По людям:
По процессам:
По целям:
Заступив на пост в сентябре 2025 года, я, разумеется, начала с диагностики. На поверхности лежала очевидная боль, о которой кричали все: у нас нет людей, дайте нам людей!
Но что было под капотом? Можно набрать поток кандидатов, бесконечно обрабатывать отклики. И жечь в топке с вердиктом «Не справляется. Слабак».
Вот какие были вводные
Общее:
Производство небольшое, три цеха, плановая численность — 35 человек.
Производство находится в Ленинградской области, но транспортная доступность нормальная, промзона приличная: асфальт, газоны, фонари, охрана.
По людям:
- Укомплектованность производственного персонала — 63 %. Боль! По моим наблюдениям, все, что ниже 80 % при нормальной (я не говорю о пиковой) загрузке, — это больно и на грани нервного срыва.
- Есть костяк коллектива. Это около 15 человек. Они вместе работают лет десять, практически спаяны друг с другом, невероятно преданы и лояльны начальнику производства. Остальные — за периметром, меняются, как времена года: кто‑то быстрее, кто‑то медленнее.
- Зарплаты рабочих одинаковые, независимо от участка, в рынке, но без дифференциации.
- Соцпакет без особых примет.
- Условия труда — норм. Немного ретро, но чисто, аккуратно, ухоженно.
По процессам:
- Метрик нет. Вообще. Никто ничего по людям не считает и не ведет. Кандидаты ходят кругами, но их никто не помнит: каждое новое обращение в компанию — как первый раз.
- Процессы не настроены. Не только в HR, но и производственные. Есть производственное задание — да. При этом все должны знать, что с ним делать. Сами. И это каждый раз — героическая глава нового подвига, т. к. многое завязано на какого‑то конкретного человека. По убеждению значительной части коллег, в их компании/ситуации многое уникально, рождаются и воспеваются герои, каких не бывало раньше на свете. Такая культура.
По целям:
- Растет оборот, продукт востребованный. Но физически с таким неукомплектованным штатом потянуть его, масштабироваться нереально.
- Руководство хочет нанимать людей, хочет увеличить выработку. Есть воля, трудолюбие, административный ресурс.
Куда мы пришли
Мы еще идем. И все же промежуточные итоги можно обозначить.
Общее:
По людям:
По процессам:
Впереди еще большой путь.
Мы еще идем. И все же промежуточные итоги можно обозначить.
Общее:
- Плановая численность людей не выросла. Но мы приросли площадями: доппомещения помогли организовать нормальные раздевалки с индивидуальными шкафчиками и производственный склад — что удобнее: раньше за расходниками бегали в соседний сарайчик.
По людям:
- С ноября 2025 года укомплектованность штата была не ниже 80 %. Местами доходила до 90 %. Мы не переводили летом людей на пятидневку из‑за отпусков части коллектива — говорят, такое в компании впервые.
- Пересмотрели систему оплаты труда. Дифференцировали участки по сложности и, соответственно, ставки. Ввели систему оплаты за смены. Раньше был твердый ежемесячный оклад и уверенность, что иначе жить нельзя. Также ввели систему премирования: ежемесячную премию и премию за верность компании тем, кто с нами более 2 лет.
По процессам:
- Настроили процессы внутри цехов. Для примера: одна из операций подсобного рабочего — протирать тару с готовой продукцией. Вес тары с готовой продукцией — около 12−15 килограммов. Держать тару нужно обязательно одной рукой, а второй протирать. Да, на весу. Почему? Этого уже никто не знает. Но подсобник, который так не умеет, не справляется, нам не подходит. Решение в виде ввода в процесс подставки давалось очень тяжело. Но в итоге… прижилось. И нам теперь не нужны суперлюди, которые могут протирать тару, одновременно держа на весу 15 кг. Нужны обычные, которые поставили на подставку, протерли, убрали.
- И таких мелких производственных моментов мы поменяли много. Считаем метрики подбора, жизненный цикл, текучесть, качественные показатели.
- Аналитика дает интересные закономерности. Так, мы заметили, что самые сложные — первые два месяца работы; что доппродвижение вакансий на «Авито» не дает нам качественно других кандидатов; и что реферальные программы в итоге работают лучше, чем внешний поиск.
- Отстроили базовое и элементарное: чек‑листы на период стажировки, обратную связь по итогам промежуточных этапов, короткие инструкции‑напоминания прямо на рабочих местах в цехе, чек‑листы по основным производственным процессам, четкие точки контроля у руководства, отстроенный режим отдыха во время смены и т. д.
Впереди еще большой путь.
Вместо заключения
В очередной раз убедилась, что база — есть база. Можно внедрять модное‑продвинутое, но без базы оно будет инородным, странным, нелепым.
Поэтому у нас нет многого из необходимого: чат‑ботов для помощи в адаптации, симуляторов для первичного обучения; мы даже пока не дошли до исследования удовлетворенности и лояльности. Пока чек‑листы — наше все. Систематизация процессов, инструкции и базовые настройки жизненно важного. Работаем дальше.
В очередной раз убедилась, что база — есть база. Можно внедрять модное‑продвинутое, но без базы оно будет инородным, странным, нелепым.
Поэтому у нас нет многого из необходимого: чат‑ботов для помощи в адаптации, симуляторов для первичного обучения; мы даже пока не дошли до исследования удовлетворенности и лояльности. Пока чек‑листы — наше все. Систематизация процессов, инструкции и базовые настройки жизненно важного. Работаем дальше.
Управление производительностью труда
Каждый может быть
в 2 раза эффективнее?
в 2 раза эффективнее?
Инна Кузнецова
Руковожу и развиваю @arierra72, выступаю наставником и помогаю открывать клининговые компании
Я руководитель клининговой компании с 18‑летним опытом. В последнее время, как предприниматель, я читаю бизнес‑книги, которые не только позволяют удержаться на кризисном рынке, но, в т. ч., развиваться.
Одной из таких книг для меня стала «Рентабельность" Ли Цзяня.
Меня поразила книга китайского бизнесмена своей откровенностью и практичностью. Ли Цзянь, разумеется, говорит о системном и целостном подходе к управлению и предлагает использовать модель алмазного колеса управления.
В своей книге он каждому блоку посвящает отдельную главу. Я хочу подробно остановиться на управлении производительностью — ниже самое интересное из книги.
Одной из таких книг для меня стала «Рентабельность" Ли Цзяня.
Меня поразила книга китайского бизнесмена своей откровенностью и практичностью. Ли Цзянь, разумеется, говорит о системном и целостном подходе к управлению и предлагает использовать модель алмазного колеса управления.
В своей книге он каждому блоку посвящает отдельную главу. Я хочу подробно остановиться на управлении производительностью — ниже самое интересное из книги.
МАХОВИК ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Нужно сделать так, чтобы сотрудники стали работать для себя, а не для компании.
Если мы хотим, чтобы организация двигалась в одном направлении и строго следовала установленным правилам, то первостепенное значение имеют две вещи: вознаграждение и наказание.
Предположим, что компания установила базовую зарплату в размере 1000 юаней, а остальная часть зарплаты зависит от производительности сотрудника. Тогда за каждого обслуженного клиента сотрудник получает 400 юаней в виде премии. Если сотрудник А обслужил 10 клиентов и выполнил 10 задач, его доход составит 1000 + 400 × 10 = 5000 юаней. Если сотрудник B обслужил только одного клиента и выполнил одну задачу, его доход составит 1000 + 400 × 1 = 1400 юаней. Таким образом, разница в доходах сотрудников А и B хорошо демонстрирует приверженность компании принципам производительности, ведь доход сам по себе — результат системы поощрений и наказаний, а разница в доходах — лучшая мотивация.
Нужно сделать так, чтобы сотрудники стали работать для себя, а не для компании.
Если мы хотим, чтобы организация двигалась в одном направлении и строго следовала установленным правилам, то первостепенное значение имеют две вещи: вознаграждение и наказание.
Предположим, что компания установила базовую зарплату в размере 1000 юаней, а остальная часть зарплаты зависит от производительности сотрудника. Тогда за каждого обслуженного клиента сотрудник получает 400 юаней в виде премии. Если сотрудник А обслужил 10 клиентов и выполнил 10 задач, его доход составит 1000 + 400 × 10 = 5000 юаней. Если сотрудник B обслужил только одного клиента и выполнил одну задачу, его доход составит 1000 + 400 × 1 = 1400 юаней. Таким образом, разница в доходах сотрудников А и B хорошо демонстрирует приверженность компании принципам производительности, ведь доход сам по себе — результат системы поощрений и наказаний, а разница в доходах — лучшая мотивация.
Маховик — это концепция из книги мастера менеджмента Джима Коллинза «От хорошего к великому»
Чтобы заставить вращаться тяжелое колесо, сначала нужно приложить огромное усилие, и колесо начнет двигаться очень медленно. Однако, если вы продолжите толкать его в правильном направлении, оно станет вращаться все быстрее и быстрее. Позже вам нужно будет приложить лишь небольшое усилие, и колесо завертится само собой благодаря потенциальной энергии, накопленной ранее. Маховик производительности работает по тому же принципу.
Прекрасное сравнение, на мой взгляд, особенно когда все потраченные усилия на сотрудников позволяют затем компании развиваться, даже если вы все время не толкаете тяжелое колесо.
Чтобы заставить вращаться тяжелое колесо, сначала нужно приложить огромное усилие, и колесо начнет двигаться очень медленно. Однако, если вы продолжите толкать его в правильном направлении, оно станет вращаться все быстрее и быстрее. Позже вам нужно будет приложить лишь небольшое усилие, и колесо завертится само собой благодаря потенциальной энергии, накопленной ранее. Маховик производительности работает по тому же принципу.
Прекрасное сравнение, на мой взгляд, особенно когда все потраченные усилия на сотрудников позволяют затем компании развиваться, даже если вы все время не толкаете тяжелое колесо.
ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ:
10 % БАЗОВАЯ ЗАРПЛАТА + 90 % ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. «ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ»
10 % БАЗОВАЯ ЗАРПЛАТА + 90 % ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. «ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ»
Доход сотрудников — это деньги, которые мы получаем от продаж клиентам. Только создавая ценность для них и обеспечивая их успех, мы можем рассчитывать на повторные покупки. Поэтому в процессе постановки целей нельзя устанавливать сотрудникам цели просто по доходам или показателям. Вместо этого нужно связывать оплату труда сотрудников с создаваемой для клиента ценностью.
Основа системы управления производительностью в компании — значительная разница между зарплатой и премией. Предположим, что общая зарплата на одной должности составляет 10 000 юаней. Компания должна структурировать эти 10 000 юаней следующим образом: 10 % составляет базовая зарплата сотрудника, 90 % — премия за производительность, — так пишет Ли Цзянь.
Здесь я бы с радостью его послушалась и внедрила такой метод начисления заработной платы, но уверена, что вызову этим сильнейшее сопротивление с последующими увольнениями.
Что мы сделаем: оставим все как есть — соотношение 60 (оклад) на 40 (премия), но перестанем выплачивать премию в автоматическом режиме, изменим положение об оплате труда — пропишем показатели в первую очередь для каждого сотрудника офиса.
Основа системы управления производительностью в компании — значительная разница между зарплатой и премией. Предположим, что общая зарплата на одной должности составляет 10 000 юаней. Компания должна структурировать эти 10 000 юаней следующим образом: 10 % составляет базовая зарплата сотрудника, 90 % — премия за производительность, — так пишет Ли Цзянь.
Здесь я бы с радостью его послушалась и внедрила такой метод начисления заработной платы, но уверена, что вызову этим сильнейшее сопротивление с последующими увольнениями.
Что мы сделаем: оставим все как есть — соотношение 60 (оклад) на 40 (премия), но перестанем выплачивать премию в автоматическом режиме, изменим положение об оплате труда — пропишем показатели в первую очередь для каждого сотрудника офиса.
ЛОГИКА КОНТРОЛЯ: КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕЛИ, ДВА СОВЕЩАНИЯ, ОДИН ОТЧЕТ
Важны уровни или этапы контроля
Первый этап: ежемесячные совещания по финансовой отчетности, на которых председатель совета директоров проверяет работу генерального директора / управляющего компании.
Второй этап: еженедельные совещания по производительности, на которых президент проверяет работу высшего руководства, а высшее руководство, в свою очередь, контролирует работу среднего звена.
Третий этап: ежедневный контроль. Руководители проверяют работу сотрудников на местах.
Первый этап: ежемесячные совещания по финансовой отчетности, на которых председатель совета директоров проверяет работу генерального директора / управляющего компании.
Второй этап: еженедельные совещания по производительности, на которых президент проверяет работу высшего руководства, а высшее руководство, в свою очередь, контролирует работу среднего звена.
Третий этап: ежедневный контроль. Руководители проверяют работу сотрудников на местах.
Сегодня, чтобы выжить, у нас должна быть жесткая дисциплина, четкая система мотивации, понятные ценностные установки в команде. Кроме того, сотрудники должны быть открытыми к постоянной рефлексии и готовыми учиться. В противном случае они должны покинуть компанию.
На основе материалов книги «Рентабельность» Ли Цзяня.
На основе материалов книги «Рентабельность» Ли Цзяня.
Как говорить
с командой
об изменениях
с командой
об изменениях
Cамая подробная схема для руководителей и HR
Даниил Осипов
Основатель тренинговой компании Osipov group
Разговор об изменениях — один из самых непростых для любого лидера. Даже решения, которые объективно нужны бизнесу, могут быть восприняты в штыки, вызвать тревогу и фрустрацию, снизить эффективность команды, а иногда даже привести к текучке.
В Osipov Group мы много работаем с руководителями и командами над бизнес‑коммуникациями: учим доносить сложные мысли ясно, убедительно и по‑человечески. И разговор об изменениях — как раз тот случай, когда значение имеет не только то, что вы говорите, но и как, когда и в каком состоянии вы это делаете.
В этой статье разберем, как подготовиться к такому разговору, какой формат выбрать, из каких блоков должна состоять речь руководителя, чем может помочь HR и что делать, если сам лидер не до конца согласен с изменениями. А в конце вас будет ждать подробная схема коммуникации изменений, которую можно использовать как чек‑лист перед разговором с командой.
В Osipov Group мы много работаем с руководителями и командами над бизнес‑коммуникациями: учим доносить сложные мысли ясно, убедительно и по‑человечески. И разговор об изменениях — как раз тот случай, когда значение имеет не только то, что вы говорите, но и как, когда и в каком состоянии вы это делаете.
В этой статье разберем, как подготовиться к такому разговору, какой формат выбрать, из каких блоков должна состоять речь руководителя, чем может помочь HR и что делать, если сам лидер не до конца согласен с изменениями. А в конце вас будет ждать подробная схема коммуникации изменений, которую можно использовать как чек‑лист перед разговором с командой.
Как подготовиться к сложному разговору с командой?
Продумайте, что хотите сказать.
Руководителю стоит заранее определить тезисы, формулировки и тот самый «соус», под которым будут поданы изменения. Один и тот же факт можно сообщить так, что команда услышит угрозу, а можно — так, что люди поймут причины происходящего и увидят свою роль в новых условиях.
Проанализируйте команду: как люди обычно реагируют на перемены, что для них чувствительно, где можно ожидать сопротивления. Есть команды, которые легко адаптируются и уже привыкли проходить через трансформации. А есть сотрудники, которые почти наверняка воспримут новые решения в штыки. Лучше предусмотреть это до разговора, а не разбираться с последствиями после.
Выберите формат коммуникации. Спокойную перестройку рабочих процессов, которая не несет серьезной эмоциональной нагрузки, можно зафиксировать письменно. Но у текста есть ограничение: в нем нет голоса, мимики, теплоты, энергии. Если вы понимаете, что новость может вызвать бурную реакцию, лучше говорить вживую — очно или онлайн, но так, чтобы команда вас видела и слышала.
Продумайте, что хотите сказать.
Руководителю стоит заранее определить тезисы, формулировки и тот самый «соус», под которым будут поданы изменения. Один и тот же факт можно сообщить так, что команда услышит угрозу, а можно — так, что люди поймут причины происходящего и увидят свою роль в новых условиях.
Проанализируйте команду: как люди обычно реагируют на перемены, что для них чувствительно, где можно ожидать сопротивления. Есть команды, которые легко адаптируются и уже привыкли проходить через трансформации. А есть сотрудники, которые почти наверняка воспримут новые решения в штыки. Лучше предусмотреть это до разговора, а не разбираться с последствиями после.
Выберите формат коммуникации. Спокойную перестройку рабочих процессов, которая не несет серьезной эмоциональной нагрузки, можно зафиксировать письменно. Но у текста есть ограничение: в нем нет голоса, мимики, теплоты, энергии. Если вы понимаете, что новость может вызвать бурную реакцию, лучше говорить вживую — очно или онлайн, но так, чтобы команда вас видела и слышала.
Один из вариантов выстраивания коммуникации — сочетание анонс‑письма и живого разговора.
В письме вы вкратце рассказываете о сути изменений, даете краткую выжимку того, что ожидает команду в ближайшее время, и предлагаете команде направить вам вопросы. Таким образом вы создаете себе возможность увидеть первичную реакцию команды и векторы их интереса.
На живой встрече вы отвечаете на вопросы — вы к ним уже готовы.
На живой встрече вы отвечаете на вопросы — вы к ним уже готовы.
Если речь идет о сокращениях, не стоит ограничиваться только письмом, если вы стремитесь сохранить лояльность, заботу и человеческий подход. Я не раз встречал ситуации, когда сотрудники уходили из компании, а спустя время возвращались вновь, потому что сохраняли приятный опыт предыдущего взаимодействия.
Если команда достаточно едина в своем восприятии, изменения можно транслировать всем одновременно. Если большинство отреагирует спокойно, но есть люди, которые точно уйдут в негатив, с ними лучше дополнительно поговорить отдельно. Для этого нужно вспомнить, как команда реагировала на прошлые новости, изменения и трансформацию. Кто принимал изменения спокойно, а у кого возникали вопросы, возражения и сопротивления. Обычно руководитель хорошо знает свою команду и понимает, какой реакции стоит ожидать от каждого сотрудника. Это и будет вашим ориентиром.
Как выстроить разговор о переменах?
Мы выделяем четыре обязательных блока в вашем сообщении об изменениях в компании.
Как выстроить разговор о переменах?
Мы выделяем четыре обязательных блока в вашем сообщении об изменениях в компании.
1
Причины изменений
Здесь важно быть честным настолько, насколько это возможно, и спокойно объяснить, почему принято именно такое решение.
Пример хорошей формулировки: «Коллеги, в нашей компании состоялась большая стратегическая сессия топ‑руководителей. На ней были приняты решения об изменениях в маркетинговой политике, которые коснутся и нашего отдела. В ближайшее время я организую встречу всей нашей команды для того, чтобы познакомить вас с этими изменениями и выстроить новые фокусы в работе нашего отдела. Изменения продиктованы современными экономическими реалиями, в которых нам важно поддержать весь наш бизнес и его благополучие».
Пример неудачной формулировки: «Коллеги, нас ждут большие изменения. У топов была сессия, и весь маркетинговый подход будет сильно перестроен и сильно коснется нашей работы. Подробности расскажу на встрече».
Здесь важно быть честным настолько, насколько это возможно, и спокойно объяснить, почему принято именно такое решение.
Пример хорошей формулировки: «Коллеги, в нашей компании состоялась большая стратегическая сессия топ‑руководителей. На ней были приняты решения об изменениях в маркетинговой политике, которые коснутся и нашего отдела. В ближайшее время я организую встречу всей нашей команды для того, чтобы познакомить вас с этими изменениями и выстроить новые фокусы в работе нашего отдела. Изменения продиктованы современными экономическими реалиями, в которых нам важно поддержать весь наш бизнес и его благополучие».
Пример неудачной формулировки: «Коллеги, нас ждут большие изменения. У топов была сессия, и весь маркетинговый подход будет сильно перестроен и сильно коснется нашей работы. Подробности расскажу на встрече».
2
Суть изменений
Что конкретно теперь будет происходить иначе: в команде, процессах, проектах, ролях или задачах.
Что конкретно теперь будет происходить иначе: в команде, процессах, проектах, ролях или задачах.
3
Как эти изменения стоит воспринимать
Это один из самых важных моментов. Лидер является маркером для команды. Люди смотрят не только на само решение, но и на то, как его воспринимает руководитель.
Пример хорошей формулировки: «Сейчас вам может показаться, что новые корректировки добавят нам больше задач и что уже проделанная работа пойдет в корзину. Но я хочу подсветить иной взгляд на эти изменения. Важно смотреть на изменения не только с личной позиции, но и более глобально и стратегически. О чем на самом деле эти изменения…»
Пример неудачной формулировки: «Коллеги, вы можете как угодно смотреть на ситуацию, обижаться на меня, саботировать и спорить, но факт остается фактом: теперь вы обязаны…»
Куда смотрит лидер, туда и будет смотреть команда.
При этом не стоит пытаться представить любые изменения исключительно как победу и набор преимуществ, ведь люди чувствуют искусственный позитив. Но и транслировать один негатив не менее опасно. Важно показать сбалансированный взгляд: где действительно есть сложности, а где — возможности и зоны роста.
Это один из самых важных моментов. Лидер является маркером для команды. Люди смотрят не только на само решение, но и на то, как его воспринимает руководитель.
Пример хорошей формулировки: «Сейчас вам может показаться, что новые корректировки добавят нам больше задач и что уже проделанная работа пойдет в корзину. Но я хочу подсветить иной взгляд на эти изменения. Важно смотреть на изменения не только с личной позиции, но и более глобально и стратегически. О чем на самом деле эти изменения…»
Пример неудачной формулировки: «Коллеги, вы можете как угодно смотреть на ситуацию, обижаться на меня, саботировать и спорить, но факт остается фактом: теперь вы обязаны…»
Куда смотрит лидер, туда и будет смотреть команда.
При этом не стоит пытаться представить любые изменения исключительно как победу и набор преимуществ, ведь люди чувствуют искусственный позитив. Но и транслировать один негатив не менее опасно. Важно показать сбалансированный взгляд: где действительно есть сложности, а где — возможности и зоны роста.
4
Поддержка
Покажите людям, что вы рядом и готовы помогать пройти этот период. Но здесь важно не перейти грань между поддержкой и гиперопекой. У сотрудников должна сохраняться взрослая позиция: изменения предстоит проходить вместе, но каждый остается ответственным за свою часть пути.
Хорошо работает сторителлинг. Если лидер уже проходил похожие изменения в своей карьере, личная история может дать команде гораздо больше, чем ещё десять рациональных аргументов. Расскажите, что тогда было сложно, что помогло вам справиться и к чему в итоге привели перемены.
Пример вдохновляющей истории от руководителя:
«5 лет назад я был в похожей ситуации. В нашей компании сильно сократили бюджет на расширение отдела. Тогда я думал, что нам придется работать сверхурочно и что мы точно нынешним составом не вывезем поставленные цели.
Но мне понравилось, как мой руководитель Максим развернул наш взгляд и работу отдела. Мы провели внутреннюю сессию всей командой, где определили приоритеты, перераспределили зоны ответственности и приняли ряд новых правил в коммуникации, чтобы не терять в продуктивности. Я не скажу, что нам стало легче, но, по крайней мере, стало сильно понятнее. На этой сессии мы обнаружили, как много внимания уделяли лишним мелочам и как легко теряли фокус на главном.
По итогу у нас появился четкий план по достижению целей. Новые привычки прижились не сразу, но постепенно, с поддержкой и контролем от Максима, мы стали видеть результаты. По итогам года нашу команду наградили на внутренней премии в номинации „Самая продуктивная команда“. И я вместе с коллегами получил море оваций и восхищения от того, как нам удалось сделать невозможное. План, контроль, новые правила и желание показать, чего мы стоим, позволили сделать больше даже узким составом команды. То же самое мы сделаем и сейчас с вами. Я это испытал на себе, и я в это верю. А еще верю в каждого из вас, так как знаю, на что вы способны. Скоро и вы это узнаете!»
Что делать, если изменения спустили сверху и сам руководитель с ними не согласен?
Если лидер начинает транслировать это несогласие вниз, внутри компании быстро появляется целая ячейка оппозиции. Команда начинает сопротивляться решениям, устраивать условную «итальянскую забастовку» и в итоге терять собственную эффективность.
Задача руководителя здесь уже сложнее: выйти из своей личной позиции, посмотреть на происходящее более глобально, найти в изменениях смысл, который он сам способен принять, и уже из этого состояния подбирать аргументы и объяснения для команды.
Потому что люди считывают не только слова. Они считывают состояние человека, который эти слова произносит.
Покажите людям, что вы рядом и готовы помогать пройти этот период. Но здесь важно не перейти грань между поддержкой и гиперопекой. У сотрудников должна сохраняться взрослая позиция: изменения предстоит проходить вместе, но каждый остается ответственным за свою часть пути.
Хорошо работает сторителлинг. Если лидер уже проходил похожие изменения в своей карьере, личная история может дать команде гораздо больше, чем ещё десять рациональных аргументов. Расскажите, что тогда было сложно, что помогло вам справиться и к чему в итоге привели перемены.
Пример вдохновляющей истории от руководителя:
«5 лет назад я был в похожей ситуации. В нашей компании сильно сократили бюджет на расширение отдела. Тогда я думал, что нам придется работать сверхурочно и что мы точно нынешним составом не вывезем поставленные цели.
Но мне понравилось, как мой руководитель Максим развернул наш взгляд и работу отдела. Мы провели внутреннюю сессию всей командой, где определили приоритеты, перераспределили зоны ответственности и приняли ряд новых правил в коммуникации, чтобы не терять в продуктивности. Я не скажу, что нам стало легче, но, по крайней мере, стало сильно понятнее. На этой сессии мы обнаружили, как много внимания уделяли лишним мелочам и как легко теряли фокус на главном.
По итогу у нас появился четкий план по достижению целей. Новые привычки прижились не сразу, но постепенно, с поддержкой и контролем от Максима, мы стали видеть результаты. По итогам года нашу команду наградили на внутренней премии в номинации „Самая продуктивная команда“. И я вместе с коллегами получил море оваций и восхищения от того, как нам удалось сделать невозможное. План, контроль, новые правила и желание показать, чего мы стоим, позволили сделать больше даже узким составом команды. То же самое мы сделаем и сейчас с вами. Я это испытал на себе, и я в это верю. А еще верю в каждого из вас, так как знаю, на что вы способны. Скоро и вы это узнаете!»
Что делать, если изменения спустили сверху и сам руководитель с ними не согласен?
Если лидер начинает транслировать это несогласие вниз, внутри компании быстро появляется целая ячейка оппозиции. Команда начинает сопротивляться решениям, устраивать условную «итальянскую забастовку» и в итоге терять собственную эффективность.
Задача руководителя здесь уже сложнее: выйти из своей личной позиции, посмотреть на происходящее более глобально, найти в изменениях смысл, который он сам способен принять, и уже из этого состояния подбирать аргументы и объяснения для команды.
Потому что люди считывают не только слова. Они считывают состояние человека, который эти слова произносит.
Подготовили для вас подробную схему для руководителя:
от подготовки разговора до поддержки команды после объявления решения.
Сохраняйте и используйте в работе для разговора о переменах
Спасибо,
что дочитали
журнал до конца!
что дочитали
журнал до конца!
Ждите новый выпуск🔥
➡️ HRPROSVET в телеграме
➡️ HRPROSVET в ВК
➡️ HRPROSVET в максе
➡️ Подписаться на рассылку
Если вы хотите познакомиться
лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб
➡️ HRPROSVET в телеграме
➡️ HRPROSVET в ВК
➡️ HRPROSVET в максе
➡️ Подписаться на рассылку
Если вы хотите познакомиться
лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб