Из множества выступлений на ИИ‑конфе мне особенно отозвались два кейса — Т‑Банка и Biocad, о них хочу вам рассказать.

Т‑Банк: одного бота недостаточно

Речь шла о построении единого контура найма с включением ИИ.

В Т‑Банке признали: 60% кандидатов на этапе подбора просто отказываются общаться с чат‑ботом. Люди хотят человеческого контакта, и это реальность, которую нельзя игнорировать.

Но вместо того чтобы забросить идею, банк пересмотрел подход: внедрять ИИ нужно не под конкретную узкую задачу, а сразу на весь бизнес‑процесс. Если автоматизировать только отдельный кусок, вы рискуете создать новую операционку, которая съест всю экономию.

Что в итоге сделали?

Рекрутеры обрабатывают только 60% откликов (при 25 000 откликах в месяц даже этот процент вызывает уважение), оставшиеся 40% валидирует ИИ. Для тех, кто отказался от диалога, запустили автоскоринг резюме. Результат впечатляет: доля откликов, взятых в работу, выросла с 29% до 65%. А в деньгах и времени это вылилось в экономию более 50 дней работы рекрутеров ежемесячно (47 дней дал бот и еще 6 — автоскоринг).

Biocad: оркестратор агентов и лайфхак с персональными данными

Выступал рекрутер, который ушел в разработку, а потом вернулся в найм. Такой бэкграунд позволил ему делать вещи, недоступные классическому эйчару: например, выстраивать архитектуру мультиагентной системы.

У Biocad нет одного универсального бота, но есть оркестратор, который управляет пулом специализированных агентов: для поиска производственников, аналитиков и пр. У каждой категории своя специфика поиска, и один промпт на всех здесь не работает.

В работе используются зарубежные модели, поэтому возникает риск трансграничной передачи данных. Резюме уходит в систему обезличенным, без ФИО и телефонов.

Но раздел «О себе» — это же произвольная форма, там кандидат может написать все, что угодно, включая чувствительные персональные данные, которые при этом важны для оценки.

Решение оказалось элегантным — развернули локальную модель внутри контура компании, которая рерайтит раздел «О себе», сохраняя смысл. Только после этого переписанный текст отправляется во внешнюю модель.

Можете не признаваться, но в каждом коллективе есть такой человек. Тот самый коллега, который превращает утренний кофе в сеанс групповой психотерапии, а планерку — в филиал Дома-2. Он не хамит открыто (это было бы слишком просто), он действует тоньше: обесценивает идеи, плетет интриги и распространяет уныние со скоростью лесного пожара.

Вот несколько типов токсиков — подумайте, сколько встречали в своей практике?

Вы смотрите на него, потом на Трудовой кодекс РФ, снова на него… И понимаете: закон понятия «токсичность» не знает. В нем нет статьи за «постоянно недовольное лицо» или «умение испортить настроение всему отделу к 10 утра». Но это не значит, что с ним нельзя расстаться. Мы даже записывали подкаст на эту тему.

Дипломатия перед казнью: выстраиваем диалог

Прежде чем доставать папку с приказами, нужно дать человеку шанс. Конфликтные сотрудники отлично считывают слабость и избегание прямого разговора. Поэтому правила диалога просты и суровы:

• Называйте вещи своими именами. Никаких метафор про «энергетический вампиризм». Только факты. «Иван, когда вы говорите Марии, что ее отчет годится только для растопки мангала, это блокирует работу отдела. Так делать нельзя».

• Обозначайте последствия. Четко, без угроз, но твердо. «Если ситуация повторится, я буду вынужден составить акт о нарушении трудовой дисциплины. После третьего акта мы попрощаемся по статье 81 ТК РФ». Суды сегодня требуют от работодателя доказать соразмерность наказания проступку, поэтому путь должен быть последовательным: замечание → выговор → увольнение.

• Изолируйте влияние. Пока идет «воспитательный» процесс, перераспределите проекты так, чтобы токсичный сотрудник минимально контактировал с командой. Не давайте ему стать неформальным лидером оппозиции.

• Фиксируйте все. Слезы коллеги Маши в туалете к делу не пришьешь. Нужны акты, служебные записки, скриншоты переписок и свидетельские показания минимум двух коллег с датами и подписями.

Как вы относитесь к честности? Я считаю, что конструктивная честность для работы очень важна и нужна.

Покажу на примере.

Я готовилась к проведению стратегической сессии, обязательным этапом была встреча с собственником. Я провела с ним интервью, помогла сформировать глобальные планы компании, проанализировала обстановку в команде.

Когда разговор зашел о сотрудниках, он сказал такую фразу: «Если честно, меня иногда раздражают некоторые сотрудники. Я не могу это им сказать, ведь я руководитель, но я понимаю, что это раздражение начинает влиять на мои решения».

Многие руководители готовы обсуждать мотивацию, вовлеченность и эффективность сотрудников, но редко говорят о том, что некоторые люди вызывают у них сильное раздражение, а ведь это абсолютно нормальная человеческая реакция.

Знаете, почему так происходит?

Потому что мы начинаем считать сотрудника слабым, сложным или проблемным еще до того, как разобрались в причинах его поведения. В результате можно упустить сильного специалиста, который просто работает иначе, чем нам хотелось бы, — не соответствует нашим идеальным ожиданиям.

Я собрала 5 типов сотрудников, которые чаще всего вызывают раздражение у руководителей, и рекомендации по работе с ними.

Когда я только начинала работать в HR, мне казалось: главное — быстро и красиво описать вакансию и найти сильного кандидата.

Нашла кандидата, провела интервью, передала руководителю, получил оффер — все, задача выполнена.

Но чем дольше и глубже работаешь в профессии, тем лучше понимаешь: профессиональный рекрутинг — это помочь бизнесу получить нужные компетенции в нужный момент, а не просто закрыть вакансию.

Как раз в этом месте начинается разница между HR-исполнителем и HR-партнером.

Наверняка вы слышали знаменитую цитату, принадлежащую Протагору: «Человек есть мера всех вещей», она имеет свое продолжение — «существующих, что они существуют, и несуществующих, что они не существуют».

В данном контексте человек наделяется наивысшей степенью субъектности — способностью фиксировать реальность, давать ей определение, менять.

В данном контексте человек наделяется наивысшей степенью субъектности — способностью фиксировать реальность, давать ей определение, менять.

Как работает человекоцентричность в бизнесе?

Например, в городе два идентичных по дизайну обувных магазина, одинаковые туфли, цены, сотрудники, все точь-в-точь. Куда пойдете за покупками? 50% горожан ходят в тот, что в их районе, остальная половина — в другой.

Но вдруг человек показывает свою изобретательность — в одном из магазинов начинают продаваться эксклюзивные оранжевые туфли! Местные модницы мечтают о них, готовы ехать на другой конец города, чтобы стать счастливыми обладательницами диковинки. Развитие конкуренции становится двигателем уникального торгового предложения.

Кто-то же додумался до оранжевых туфель? Человек. Человек работает для человека.

Уже в данном контексте затрагивается важная мысль ориентированности, фокуса на другом, для лучшего понимания и взаимодействия: «я думаю о тебе и о том, что для тебя важно».

В 2023 году, на фоне всех пережитых локальных и глобальных потрясений и возникшей на рынке труда ситуации, человекоцентричность стала трендом.

Концепция ориентированности на человека идет в ногу с прогрессом гуманизации общества (об этом можно поспорить, подискутируем об этом в следующих частях). Кажется, вот оно — решение, которое заставит все проблемы исчезнуть! Но мы-то знаем, что волшебных таблеток не существует.

Компании ловят тренд, трансформируют ценности и подходы, делая ставку на человекоцентричность. Неприятное разочарование: получается не у всех.

Причины:

1. Ложная ценность — дальше лозунгов и плакатов дело не идет, а трава у конкурентов зеленее, и руководитель не орет… Риторика изменилась, суть осталась прежней.
2. Как в том анекдоте: руководитель приходит к своим сотрудникам и говорит: «С этого дня мы человекоцентричная организация, лично каждого проконтролирую, не будете — уволю».
3. Эффективность — те, кто работал на износ, доводя себя до истощения, наконец выдохнули и… результаты перестали быть грандиозными. Собственник недоволен: «Не делай людям добра — не получишь зла».

Но у кого-то получилось! Сотрудники озвучили идеи, о которых раньше боялись говорить (а может, вообще никому до этих идей не было дела), реализовали их, бизнес поймал волну, стал развиваться, преодолел кризисы.

Если вы только начинаете работать HRBP, ИИ может быть полезен не для того, чтобы «думать вместо вас», а чтобы быстрее подготовиться к разговору с бизнесом, структурировать данные и увидеть вопросы, которые вы могли упустить.

Сохраняйте 5 промптов для ежедневной работы.

Всем привет!

Я руководитель клининговой компании с 18‑летним опытом.
Под моим руководством — административный офис: бухгалтерия, продажи, маркетинг, HR, а также менеджеры клининга.

Никому не нужно доказывать: обучение команды — не опция, а необходимость. Для меня самый простой, постоянный и недорогой способ — книжные клубы.

На последнем киноклубе мы работали с книгой Патрика Ленсиони «Пять пороков команды».

Недавно я прочитала книгу Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». В ней меня зацепила одна мысль: чем выше руководящая должность у человека, тем меньше эмпатии он может проявлять к окружающим.

Я задумалась. А ведь если смотреть на ситуацию именно так, то и ожиданий от руководителя становится меньше. А вместе с ожиданиями становится меньше и разочарований.

Как говорит Кови, сначала старайся понять, а потом быть понятым. Мне вообще кажется, что жить легче, когда не пытаешься бороться с системой, а понимаешь, как она устроена. Когда есть понимание, многие конфликты просто теряют смысл.

Представьте ситуацию. У вас случились жизненные обстоятельства, вы просите очередной отгул, а руководитель вместо сочувствия спрашивает, когда будут выполнены показатели или закрыты задачи. В этот момент очень легко подумать: «Какой бессердечный человек», но, возможно, дело не только в человеке.

Чем выше должность, тем больше ответственность. Руководитель отвечает не только за одного сотрудника, а за команду, бюджет, результат и зачастую за существование самого бизнеса. Если в каждом решении руководствоваться исключительно эмоциями, компания вряд ли сможет эффективно работать. Именно поэтому я никогда не любила фразу на работе: «Мы все семья, хоть и не благополучная». Нет. Работа — это не семья и не должна ею быть.

Это не значит, что на работе не должно быть уважения, поддержки или человечного отношения. Должно, но ожидать от руководителя той же эмпатии, которую мы получаем от близких людей, не совсем справедливо. Конечно, руководителей тоже нужно выбирать. Если есть возможность работать с человеком, чьи ценности вам близки, — это большое преимущество, но где‑то глубоко внутри важно помнить: этот человек вам не отец, не мать и не лучший друг. Он ваш руководитель.

Это не оправдывает абьюз, токсичность, унижения или пренебрежительное отношение к людям. Для такого поведения нет оправдания ни на одной должности, но, если руководитель в первую очередь думает о результатах, сроках и эффективности отдела, возможно, это не отсутствие человечности, а часть его роли.

Эмпатия не означает отказ от сложных решений. Скорее, она проявляется в том, как эти решения принимаются и как о них сообщают сотрудникам. Можно принять тяжелое решение без уважения к людям, а можно сделать это открыто, честно и с максимальной поддержкой.

Именно поэтому я не стала воспринимать слова Кови как повод обвинять руководителей в отсутствии эмпатии. Скорее, это еще один способ понять, почему многие ситуации на работе складываются именно так.