В HR я попала интуитивно — через людей и интерес к их поведению. А вот в HRD шла уже осознанно: в какой‑то момент поняла, что уже делаю эту работу — просто без должности. Формально позиция появилась пару лет назад, но приставка «директор» никогда не была самоцелью.

Мой путь до этого был извилистым: кошачий корм в 14, юриспруденция, страхование, social engineering, HoReCa, эпизоды с ОМОНом, IT и финтех. В HR пришла через людей: всегда было интересно, почему они ведут себя так, а не иначе.

Сейчас я работаю в digital-агентстве и отвечаю за команду 70+ человек. Digital — это особый вайб: высокая скорость, нестандартные задачи, люди с характером. Каждое решение по человеку отражается на всей системе — это держит в тонусе получше любого дедлайна.

На пути к этой роли меня держали три вещи. Соглашаться на задачи, к которым «формально не готова», и дорастать прямо в процессе. Принять, что хороший HRD умеет и любить людей, и говорить «прости, но ты уволен» — и в обоих случаях это про заботу.

Самым главным достижением я считаю то, что пришла в стартап, в котором было 8 человек. Сейчас это компания на 70+ человек, которая пережила сокращения, кризисы, смену рекламных инструментов, блокировки и рыночную турбулентность — и не просто выжила, но выросла в выручке и сохранила ключевых людей.

Для меня главный показатель не в «наградах» (хотя и их накопилось), а в том, что спустя 4−5 лет люди все еще хотят здесь работать.

Конечно, реальность не совпала с ожиданиями. Я ждала больше стратегии и меньше пожаров. Получила наоборот.

Кризис-менеджмент, переговоры на эмоциях и решения здесь и сейчас — этого куда больше, чем стратегических сессий с красивыми слайдами. 

Что дальше? Дальше — в глубину, а не в сторону. Хочу, чтобы наше агентство было первым из первых по качеству команды.

Параллельно — HR-партнерство и блог, где нужные люди находят нужных людей.

Мое назначение на должность директора по персоналу состоялось 7 лет назад. Этот переход не был для меня пределом мечтаний или заранее спланированной вершиной карьеры.

Скорее, он стал естественным итогом стремления к постоянному развитию, жажде новых знаний и искреннего увлечения профессией. Я росла, осваивая новые горизонты, и в какой-то момент с радостью приняла предложение возглавить HR-направление.

Мой карьерный маршрут не был устлан красной ковровой дорожкой. Не имея за спиной влиятельных связей, я полагалась исключительно на собственные силы, интеллект и смелость.

Я начала свой путь в HR с позиции специалиста по подбору и адаптации под чутким руководством опытного наставника в  лице руководителя отдела персонала , которая пошагово вводила меня в данную роль, этот опыт случился в одной из строительных компаний. Постепенно, расширяя функционал и зону ответственности, я развивалась как горизонтально, так и вертикально.

Ключевым этапом стал 2014 год, когда я впервые возглавила отдел персонала. Затем мой опыт обогатился работой в качестве руководителя направлений обучения, а потом — подбора. В 2019 году я заняла пост директора по персоналу
в IT-компании.

Я по-настоящему горжусь тем, что мне удалось с нуля построить HR-отделы в нескольких, совершенно разных по своей специфике компаниях.

Порой закрадываются сомнения стоила ли игра свеч, ведь главный актив одновременно главный риск нашей работы — это люди, что исключает стабильность. Однако, достигнув этого уровня, я понимаю, что возвращаться назад было бы и неразумно, и неинтересно, поэтому мы, ребята рискованные и фартовые — «только вперед!»

Я уже частично перешагнула эту черту, активно развиваясь в направлениях
интерим-менеджмента и консалтинга. Это мой следующий профессиональный этап.

Я HRD уже более 23 лет. Получилось это внезапно, просто в компании мне выдали погоны и сказали, что я теперь так называюсь, фактически я была, конечно, дженералистом.

Потом стали меняться компании, появляться новые направления, опыт, подчиненные и просто название превратилось уже в реальную управленческую профессиональную деятельность. Говоря о масштабе: самая большая команда сейчас — 170 человек в департаменте. Начинала с одного подчиненного когда-то.

Но в HR я попала вполне осознанно. После двух высших (педагогического и психологического) я искала, где это все можно применить, так как просто учителем или просто психологом мне быть не хотелось. Оказалось, что в бизнесе есть HR, который все это включает, и это только часть, область гораздо шире, и именно это мне стало интересно.

Мой путь до позиции HRD начался с консалтинга, где мне повезло, так как руководитель имела хороший опыт в американской компании и массу книг по HR. Впитать весь чужой опыт, конечно, невозможно, но понимание хорошо поставленной системы и правильные книги были положены в основу. А еще я увидела широчайшее поле применения знаний из образования и еще большее поле, которое мне было незнакомо и показалось крайне интересным.

Дальше я попала во внутренний HR, где как дженералист прикоснулась ко всем областям и применила все накопленные знания, появился свой опыт внутри, который мне захотелось развивать. Так получилось, что у меня нет одной области, из которой я выросла, как это часто бывает.

Дальнейший опыт включил в себя построения с нуля всех областей HR, что позволяет мне экспертно понимать и каждую область, и взаимосвязь всех направлений внутри управления персоналом, а значит я могу строить системы. Это не самый частый скилл «многостаночника» среди коллег.

Один из самых важных моментов, когда я действительно стала управленцем, был в компании, где генеральный директор не решал проблемы вместе со мной и не говорил, что делать.

Именно в этот момент я переехала из высококлассного исполнителя с погонами в руководителя. Не без шишек, набитых по дороге, но с результатом реальной ответственности за свое направление и умением принимать решения.

Достижение, которым я по-настоящему горжусь — повторяемое и от этого наиболее ценное. Это умение строить HR-систему масштабируемую, рабочую, которая может работать вне моего присутствия и давать ощутимые результаты для бизнеса.

Например, увеличение оборота компании за счет обучения в 1,7 раза или уменьшение текучести склада до 3% в год и повышение средней производительности до 122%. Ну и много других цифр.

Задумываясь о том, что дальше, вижу свой следующий этап в движении, в расширении границ знаний и навыков: процессный менеджмент (мне уже подчинялись эти подразделения, это очень интересное направление операционного управления), организационное развитие — смежное и даже пересекающееся с HR направление, которое часто находится внутри HR и тоже кроет в себе массу ресурсов.

Я считаю HR — одной из самых сложных и недооцененных функций, так как на определенных этапах развития бизнеса неочевидна ее польза, кроме абсолютно прикладной (кдп и рекрутинг). И часто приходилось объяснять и доказывать эту пользу, показывать прибыль от деятельности своего департамента. Это бывает сложно и утомительно, но мне никогда не хотелось бросить профессию. Хотя знаю коллег, ушедших от выгорания и усталости.

Начинала свой путь как рекрутер, помню, на моем первом рабочем столе даже компьютера не было, только телефон.

За пару лет в рекрутменте я сгорела и решила уходить в дженералиста, так как по типу личности мне важно переключение между задачами и понимание того, что я строю систему. Но когда я озвучила свое решение покинуть компанию, руководитель предложила мне роль тренера (у меня первое образование педагогическое)? и я влюбилась, это было на 200% мое, тот случай, когда ты готов работать без оплаты.

Я быстро росла и меня пригласили на проект построить систему обучения в компании, где на тот момент не было HR-отдела. Я подготовила пакет тренингов и на презентации собственнику бизнеса озвучила, что это не будет работать, так как нет системы работы с персоналом и подробно рассказала, что нужно, чтобы было эффективно. После этого собственник предложил мне собрать команду и выстроить процессы так, как я рассказываю. И я решила попробовать. Уже оттуда случился переход на HRD, свою первую команду я собирала с нуля и росла вместе с компанией 10 лет.

Следующий этап роста был уже в новой компании, в 3 раза крупнее по масштабу, туда я пришла уже в устоявшийся коллектив (компания 20+лет) с целью пересобрать все процессы в блоке HR.

Это был вызов и прокачка именно менеджерских скиллов, тут я практически уже совсем ушла от экспертной роли делать что-то самой «руками».

Переход на следующий уровень, это по сути, новая профессия. Для меня настоящий рост в роли директора по персоналу случился после осознания того, что я не должна делать работу своими руками.

Это был длительный и не простой этап, мне казалось, если я потеряю свою экспертность, то не смогу управлять командой «ведь они поймут, что я не знаю». Для этого перехода потребовалось полностью перепрошить мышление.

Сейчас я уже 3 года в российском бренде одежды 2mood, и это этап, когда я пришла под задачу масштабирования бизнеса. Кажется на таких скоростях я еще не работала. Мой основной фокус на организационном развитии и формировании уникальной корпоративной культуры.В настоящий момент в моей команде 15 человек. Это все ключевые блоки: найм, адаптация, кдп, обучение, льготы и компенсации, корпкультура.

Своими главными достижениями считаю свои команды — каждый, кто работал со мной, навсегда со мной. Это моя суперсила — находить супер вовлеченных и искренне влюбленных в свое дело людей.

Для меня это должность про возможность влиять, про большую ответственность и про любовь к людям. Эта роль точно оказалась сложнее, чем казалась, так как ты постоянно работаешь с людьми и тут невозможно «все знать», ты находишься в постоянном развитии.

Стоит ли эта должность вложенных усилий? Однозначно, но только если вы готовы к этому вызову.

Сейчас я рассматриваю для себя портфельный тип карьеры, мне нравится выступать в роли ментора и коуча для лидеров компаний и предпринимателей. Я учусь на бизнес-психолога, это углубляет мою экспертизу в работе с людьми и открывает новый трек в развитии.

Как и многие, я начинала в рекрутменте, до сих пор он в числе моих главных задач. Постепенно я расширяла зону ответственности до HRM, потом до HR BP. Хотелось бросить и не раз. Но когда честно спрашиваешь себя, что тебе на самом деле интересно, ответ всегда люди. Поэтому так и не ушла :)

Интерес к бизнесу, к рынкам и компании, желание разобраться в каждой экспертизе — это то, что сильнее всего повлияло на мой рост. Много коммуникации с топами, с СЕО, попытка увидеть бизнес их глазами. Я системный человек и быстро понимала связи, причины, последствия — это помогало. Обучение коучингу изменило сам подход к работе с людьми, с командами и с собой.

Мы с ЦИАН выходили на IPO — сжато и интенсивно. И когда все случилось, внутри возник вопрос: «А что дальше?» Я пошла к консультантам и коллегам поговорить про себя. И я услышала: «Ты уже готова быть HRD маленькой компании». Первую и вторую роль HRD я не искала — они нашли меня сами. Но главное, что внутри я уже понимала, что готова :)

Гордость не в цифрах, хотя они есть: за 3 года мы выросли вдвое без потери качества и культуры, и сегодня Ubic часть публичной компании. Но сильнее всего я горжусь тем, что рядом со мной люди и системы растут, расширяются, трансформируются.

Мне нравится быть катализатором перемен и опорой в этих переменах. Нравится видеть, как система устойчива, даже если что-то не получилось.

Что касается ожиданий от роли HRD и реальности — не во всем совпало. Роль разнообразная, каждый квартал я делаю то, чего не делала никогда раньше.

Заглядывая вперед, я вижу HR все более продуктовой и методологической ролью. Нынешняя трансформация открывает широкое поле для создания ценности, которая была доступна только крупным компаниям с большими бюджетами.

Вижу переосмысление роли в сторону Chief People Product Officer.

Честно, я не помню момента, когда села и решила: «Все, моя цель — стать HRD». Самые интересные повороты в моей жизни происходили точно не потому, что я нарисовала карьерный план на пять лет вперед.

Формально руководителем отдела персонала я стала в 2020 году, но HR появился в моей жизни гораздо раньше. Я 18 лет проработала в медиабизнесе и выросла от помощника собственника до исполнительного директора. Отдельного HR у нас не было, поэтому я нанимала людей, проводила собеседования, внедряла 1С ЗУП, писала регламенты, выстраивала работу отделов, организовывала обучение и разбиралась с коммуникациями.

Сейчас я работаю в небольшой IT-компании численностью до 50 человек. Когда я приходила, были амбициозные планы вырасти в несколько раз. Этого не произошло, но бизнес все равно увеличился примерно вдвое.

У меня небольшая команда: рекрутер, специалист по охране труда и офис-менеджер, потому что я также выстраивала блок административной поддержки. При этом большую часть HR-функций я до сих пор делаю сама руками — от подбора и адаптации до аналитики, обучения и разработки систем.

В небольшой компании HR видит путь каждого сотрудника почти целиком: как человек приходит, адаптируется, развивается, становится руководителем или, наоборот, понимает, что ему пора двигаться дальше. Это очень полезный опыт, хотя сейчас я уже чувствую, что душа просит другого масштаба.

После 18 лет в одном бизнесе я очень сильно выгорела. Еженедельный производственный цикл, дедлайны, ответственность за людей, процессы и результат постепенно накопились.

Я дважды писала заявление на увольнение и в какой-то момент впервые честно спросила себя: «А что я вообще хочу делать дальше?».

Поворотным моментом стала учеба в Стокгольмской школе экономики по программе медиаменеджмента и разговоры о человекоцентричности. Я поняла, что роль руководителя, который постоянно переключается между «хорошим» и «плохим полицейским», мне больше не подходит.

Потом был переезд в Санкт-Петербург, еще одна работа в медиабизнесе и окончательное понимание, что я не хочу возвращаться к прежнему сценарию. На встречах с подругой-коучем мы разобрали мой опыт, и оказалось, что больше всего меня всегда вдохновляли люди, команды и развитие.

Помню свое первое HR-резюме. Я показала его коллеге и получила обратно распечатку, полностью исписанную правками от руки, почти как в старой редакции. Но я уже понимала: весь мой управленческий опыт, ошибки, кризисы и удачные решения не обнулились. Они стали фундаментом новой профессии.

Когда тебе за сорок, за плечами большая управленческая карьера и понятный статус, довольно страшно выйти на рынок и сказать: «Вообще-то теперь я HR». Но лучше пойти в новое и снова почувствовать интерес к работе, чем оставаться в привычном и продолжать выгорать.

Второе решение – не пытаться быть самым умным человеком в комнате. Мне всегда нравилось работать с сильными людьми и нанимать тех, кто разбирается в своей области лучше меня. У руководителя нет задачи знать все самому. Его задача — собрать команду, которая вместе умеет больше, чем каждый по отдельности.

Я вообще считаю, что руководитель не должен быть единственной звездой. Гораздо интереснее создать условия, в которых звездами становятся другие.

В детстве я любила конструкторы и постоянно рисовала дома. Похоже, с возрастом просто изменился масштаб строительства.

Когда я пришла в нынешнюю компанию, HR-функции практически не было. Сейчас есть HR-стратегия, аналитика, система адаптации, база знаний, грейды, подбор по компетенциям и небольшая команда. Текучесть снизилась с 67 до 3,2 %, eNPS вырос с 44 до 75 %.

Но больше всего я горжусь не отдельными цифрами, а тем, что появился фундамент. В этом мне очень помогает прошлый опыт исполнительного директора. Я разговариваю с бизнесом не как HR, который просит деньги на «счастье сотрудников», а как человек, который сам формировал бюджеты и отвечал за финансовый результат. Мне важно понимать, что получит компания от каждого решения и каждого вложенного рубля.

Нужно одновременно понимать людей и цифры, уметь поддержать сотрудника и при этом принять непопулярное решение, если от него зависит устойчивость компании. Мне как раз интересен этот баланс между человеческим и рациональным.

Сейчас много говорят, что часть HR-задач заберет искусственный интеллект. И я с этим согласна: он уже отлично справляется с рутиной. Но контекст, доверие, сложные управленческие решения и понимание того, что на самом деле происходит с командой, по-прежнему требуют человека.

Поэтому да, для меня эта роль точно стоит вложенных усилий. Особенно если воспринимать ее не как должность, а как возможность влиять на бизнес через людей и систему.

Мне интересно строить HR-функцию не только руками, но и через команду, заниматься организационными изменениями, аналитикой, развитием руководителей и вознаграждением. Сейчас я учусь C&B — мне давно хотелось глубже разобраться в этой части, потому что я люблю цифры и во многом именно ими думаю.

При этом я не хочу ограничиваться только корпоративной ролью. Я веду канал о карьерном счастье, публикуюсь в «Сетке» и консультирую людей по вопросам карьеры. Мне нравится помогать человеку увидеть сильные стороны, которые он сам пока недооценивает, и понять, куда двигаться дальше.

Когда после консультации человек верит в себя чуть больше, чем час назад, я сама получаю огромное количество энергии.

Директором по персоналу макрорегиона я стала в 2014 году. После ряда других управленческих ролей в 2024 году вновь заняла позицию HRD. Стремление к развитию присутствовало всегда, однако директорская позиция никогда не была конечной целью.

Вертикальный рост стал закономерным следствием профессионального развития: желание осваивать новые проекты, углублять экспертизу и выступать стратегическим партнером для бизнеса в совокупности и сформировало мою карьерную траекторию.

Говоря о масштабе: на последнем месте работы — 450 сотрудников производственного предприятия — завод по выпуску готовой еды в Московской области. Работая в консалтинге, численность была 2500+ сотрудников.

По базовому образованию я инженер-химик-технолог, начинала карьеру технологом на производстве троллейбусов. В 2002 году переехала в Пермь, где приступила к работе в HR-функции в роли координатора аутсорсинговых проектов. Последовательно прошла путь от специалиста до руководителя различных функциональных направлений и директорских позиций.

Определяющим решением стало смещение фокуса на бизнес-партнерство: выстраивать процессы в соответствии с ожиданиями бизнеса, проактивно управлять рисками и коммуницировать с руководством на языке цифр и измеримых результатов.

Я не выделяю отдельный проект как главное достижение. Горжусь прежде всего системой — выстраиваю HR-архитектуру, которая будет функционировать устойчиво и без операционной зависимости от конкретного руководителя.

Планирую оставаться в профессии. В качестве следующего этапа рассматриваю форматы консалтинга и портфельной занятости.

Три года я работала кадровиком: строила процессы, набиралась опыта. У меня получалось, мне нравилось, но я начинала подходить к мысли, что упираюсь в потолок именно в кадрах и готова пробовать что‑то еще в HR. Лет мне тогда подбиралось к 30.

Базовое мое образование — «Охрана труда», и я поняла, что хочу и готова поучиться. Поговорила со своим руководителем, и мы договорились, что я выберу себе курс по управлению персоналом.

Я выбрала 10‑месячную профессиональную переподготовку на базе высшего образования в нашем нижегородском престижном вузе, и в 2015 году получила диплом государственного образца по специальности «Управление персоналом». Обучение, кстати, мы договорились оплатить напополам с компанией.

Я на своей позиции кадровика кайфовала от работы: мне нравилось вести коммуникации с людьми, решать сложные кейсы и видеть при этом благодарность от сотрудников. Конечно же, пример моего руководителя — как она строила работу на своем уровне и с нами, как с командой, и с командой топов, с другой стороны. Команда и компания в целом — то, как было принято коммуницировать, отношение к самому отделу HR в целом. И я постепенно для себя принимала, что готова к «такому пути руководителя».

Моя первая должность «Руководитель отдела персонала» случилась осенью 2017 года. Это был четко осознанный шаг, просто потому что через вертикальный рост я видела свое развитие и рост в заработной плате.

Сейчас я работаю в ispmanager — нас 75 человек. Я в компании на позиции HRD, и со мной еще специалист HR.

Так складывалось, что мой путь лежит через построение команд с нуля. Что в первой компании, что сейчас — я приходила на этапе, когда компания формировалась заново, и надо было строить и команду, и процессы. И самая гордость — это, конечно же, видеть, какую команду ты строишь, сколько всего на пути происходило, но при этом люди, как в конструкторе LEGO, все на своих местах, и все отлично работает. Я считаю это своей суперсилой.

Я знала что мне доверили важное, возможно даже и авансом и поэтому «гребла» как могла, потому что не могла никого подвести. Первые полгода я практически жила на работе: тогда про удаленку еще и не слышали, поэтому работала в офисе. Но мне было в кайф: мне нравилось, я видела отдачу и знала, почему я в это вписалась. И да, это однозначно стоило того. Но главное, что рядом были и появлялись люди, с которыми было круто и приятно строить команду, а не компанию.

И что же дальше?

Практически недавно я рефлексировала на эту тему. Мой путь так складывался, что я работала в небольших командах: в первом месте работы было порядка 150 человек, когда я уходила; сейчас — 75. Это, конечно же, не уровень компаний, где сотни и тысячи человек, и, наверное, как вариант развития — следующий этап: двигаться в ту сторону, наращивать рост управленческих скиллов. Но я поняла для себя, что душа лежит больше к горизонтальному росту в рамках моей текущей команды. Небольшую численность текущей команды-наш продукт «взрослый» и хорошо известен в своей нише, но команда при этом имеет амбициозные планы, и новых вызовов и интересных хватает! Ну и люди, люди, которые в ней это же одно удовольствие работать с ними рядом, а это ли не HR’ское счастье!

Я выпускница Высшей школы экономики: бакалавриат — «Международные отношения», магистратура — маркетинг. Сейчас я HRD в Changellenge >>, и это мое первое место работы, я здесь уже шесть с половиной лет.

Наш EVP (ценностное предложение работодателя) звучит как «Лучшее в тебе»: мы верим, что, работая у нас, ребята каждый день находят и раскрывают в себе что-то новое и сильное. Мне кажется, мой пример — хорошее подтверждение. За эти годы я не просто выросла внутри компании, а смогла кардинально сменить трек — из маркетинга перейти в HR через кросс-функциональную ротацию.

Все случилось внезапно. Это было осознанное решение, но развернулось оно очень быстро. HR не был моей первой сферой: я перешла сюда из маркетинга, где 2,5 года я была Head of Marketing в Changellenge >>.

В какой-то момент мы с руководителем начали думать: а что дальше? Куда мне расти? Я стала размышлять не от позиции, а от того, что мне в принципе интересно.

Тогда коллега спросила: «А что тебе вообще нравится?» Я ответила: «Думать про оргструктуру, общаться с сотрудниками, разбирать сложные кейсы, искать решения». И она сказала: «А почему ты тогда не в HR?».

Сейчас в HR-команде, помимо меня, еще четыре девочки. На наш объем бизнеса это, мне кажется, очень сбалансированный размер команды. Возможно, можно было бы и меньше, но больше точно не нужно. Чем я особенно горжусь: основной профиль девочек — рекрутмент, но у каждой уже есть отдельная зона ответственности, свой продукт или проект внутри компании. За счет этого они не просто «закрывают вакансии», а постепенно растут в полноценных HR-бизнес-партнеров.

Но если смотреть назад, кажется, что я все время аккуратно к этому подходила. Сначала был предмет в университете, связанный с HR, который как раз вела автор и создатель HRPROSVET. Потом был маркетинг в Changellenge >> — а это стратегический HR-партнер крупных компаний.

Поэтому даже в маркетинге все проекты были связаны с HR-сферой, если точнее — с Graduate Recruitment. По сути, все мои годы в маркетинге были не просто про маркетинг, а про HR-маркетинг.

Потом роль Head of Marketing тоже очень помогла. Когда ты руководишь командой, ты уже много работаешь с людьми: их мотивацией, удержанием, развитием, подбором, сложными разговорами. И сейчас мне кажется, что HR — это в каком-то смысле очень сильный people-менеджер, у которого все про взаимодействие с людьми просто выкручено на максимум.

Масштаб больше, кейсы сложнее, влияние шире, но база все равно очень управленческая. Хотелось ли бросить HR? Нет, ни разу. Мне, наоборот, хочется углубляться все больше и больше. И после каждого удачно решенного кейса это только крепчает.

Я бы отметила две вещи, которые сильнее всего повлияли на мой рост.

Первая — решение быть смелее и согласиться на всю эту авантюру с кросс-функциональной ротацией. Если бы не это решение, дальше бы просто ничего не было. Иногда любопытство берет верх — и это, кажется, очень хорошо.

Вторая вещь тоже про смелость, а именно — про смелость отстаивать интересы.

Причем и сотрудников, и компании. Иногда это непростые кейсы, где ты понимаешь: за тобой либо компания, либо конкретный сотрудник, и обратного пути особо нет. И тогда ты закрываешь кейс за кейсом, доводишь задачи до конца и учишься твердо стоять на своем. Даже когда сложно, некомфортно и очень хочется, чтобы кто-то другой это все порешал.

И еще я очень горжусь культурой внутри HR-команды. У нас в компании есть ценность Be Mature — «Работай по-взрослому». Она про эмоциональную стабильность, осознанность и зрелость.

Для меня HR — функция, для которой эта ценность особенно важна. HR в компании должен на 100% работать по-взрослому: не уходить в эмоции, держать баланс, видеть и интересы сотрудников, и интересы бизнеса. И я очень горжусь тем, что у нас получилось вырастить команду именно такой: стабильной, осознанной, зрелой и умеющей принимать решения не «за одну сторону», а на балансе между людьми и компанией.

Для меня реальность даже превзошла ожидания — в хорошем смысле. Когда я принимала решение переходить в HR, я боялась, что HR-функция — это такой «санитар леса», который ходит от команды к команде и в основном работает с болями, конфликтами и сложными кейсами. Но на самом деле, в HR огромный простор для творчества, улучшений и созидания!

Стоит ли эта должность вложенных усилий? Да, 300%. От моей работы зависит не только моя карьера и карьера моей команды, но и карьеры всех ребят, которые работают в Changellenge >>.

В ближнем горизонте передо мной снова интересный челлендж: я уже попробовала себя в маркетинге, потом в HR, а сейчас мне предстоит совмещать эти две роли и руководить сразу двумя командами. Поэтому ближайшие как минимум полгода я буду активно прокачиваться как эффективный менеджер: учиться держать фокус, управлять несколькими направлениями и помогать разным командам двигаться вперед.

В средней и дальней перспективе я точно хочу дальше развиваться в HR. Мне хочется брать новые зоны ответственности, сильнее влиять на бизнес и делать так, чтобы HR был не просто поддерживающей функцией, а полноценным партнером в развитии компании.

А если говорить про личное развитие, планирую погрузиться в части HR, связанные с психологией и коучингом. Я уже смотрела разные ДПО в Вышке, но пока решила отложить эту идею, потому что это серьезный коммитмент.

Директором по персоналу я стал в 2007 году. К тому времени у меня уже был наработан управленческий опыт работы в HR: как в роли руководителя проектов, так и в качестве операционного руководителя отдела кадров крупной в то время торговой сети «Копейка».

Свою карьеру я начал еще во время учебы в вузе: два года работал учителем информатики в старших классах средней школы. Считаю этот опыт достаточно успешным, так как несколько учеников выбрали выпускной экзамен по этому предмету и получили высшие баллы.

Меня всегда увлекали программирование и компьютерная техника. После окончания университета я устроился в торговую сеть «Копейка» на должность экономиста по труду и заработной плате. Занимался разработкой систем материального стимулирования, проектами по автоматизации расчетов заработной платы и систем премирования персонала, разрабатывал соответствующие регламенты.

Достаточно скоро я стал руководителем отдела кадров и расчетов заработной платы персонала. Некоторое время параллельно преподавал в вузе дисциплину «Основы труда и заработной платы».

Позже вместе с командой управленцев я перешел на текущую позицию HRD в группе компаний Fix Price и какое-то время одновременно работал Директором по персоналу в московском филиале крупной компании. Бросать сферу HR никогда не хотелось.

Думаю, главными достижениями можно считать создание отличной команды в Fix Price, а также карьерный рост моих бывших сотрудников в сети «Копейка», которые уже давно заняли руководящие позиции в различных компаниях.

Когда я стал HRD, мы начинали с нуля как стартап. Я был тогда в единственном лице, самостоятельно вел весь цикл работы: и подбор, и кадровый учет, заодно автоматизировал и собственную работу.

Кто из вас умеет и хорошо разбирается в расчетных листах, которые вы получаете из бухгалтерии? Думаю, немногие 😊

Вот и в компании «Четыре лапы» устали от постоянных уточняющих вопросов сотрудников на эту тему и создали «Электронный кошелек», в котором все понятно даже ребенку, с визуализацией. Этот проект настолько полюбился сотрудникам, что HR пошли дальше и добавили в него «Калькулятор возможностей» и дэшборд для руководителей

Завершился первый день саммита информативным выступлением на тему изменений законодательства в области обработки персональных данных — клуб HRPROSVET подтверждает – тема актуальна, как никогда.

Во второй день HR‑саммита «Директор по персоналу 2026» стала ясна главная боль HRD в 2026 году: если вы все еще только задумываетесь об искусственном интеллекте, то вы уже глубоко опоздали. ИИ внедряется семимильными шагами.

Есть, правда, загвоздка: как поведала нам Алла Третьякова, ex‑заместитель управляющего директора по организационному развитию ГК «Шоколадница», технологическая зрелость растет быстрее организационной.

Иными словами, компании уделяют внимание техническому внедрению, но забывают донести её до людей, обучить пользоваться новой технологией, убедиться, что ею действительно пользуются, а также закрепить новое поведение. Процитирую Аллу: «Цифровизация есть, а трансформации нет».

Тем не менее есть компании, где ИИ‑боты штампуют как горячие пирожки: директор блока «Люди — главное» (название департамента — ванлав!) из ВЭБ.РФ Антон Кузнецов поделился, например, что легко сделают председателю правления личного ИИ‑помощника, лишь бы общественными не пользовался. Да и с задачей вычитки огромного числа документов на предмет персональных данных тоже играючи справятся.

В других компаниях ИИ также используют на полную катушку.

Директор по персоналу операционного блока «Самокат» Евгения Корнилова рассказала, что ИИ — это идеальный тренер, доступный в любое время, непредвзятый, дающий качественную обратную связь, легко масштабируемый. Понятный эффект внедрения — оптимизация ФОТ отдела обучения. Иными словами, внутренним тренерам приготовиться искать работу.

Похожим образом ИИ используют и в компании «Самолет»: для команды подбора сделали ИИ‑ассистента, который может проводить скрининг‑интервью, составлять профили и оценочные листы; для колл‑центра ввели персонального ИИ‑наставника, который делает анализ речи, дает обратную связь и таким образом помогает системно развивать каждого сотрудника.

Фантастика! И очевидно, что на этом потенциал использования ИИ не заканчивается. Умные поисковые системы, создание сценариев/квизов/тестов, генерирование медиаконтента, персонализация примерно всего…

Помимо ИИ обсуждались, конечно же, и другие темы — как внедрять изменения в корпкультуре, как централизоваться и децентрализоваться в рамках холдинговой структуры, как сделать сквозную HR‑платформу. Но скажу честно, в целом это понятные рабочие процессы — да, такие проекты требуют ресурсов и умений, но сложно их назвать прорывными на рынке, в то время как ИИ действительно изменил нашу HR‑жизнь, что еще раз признали на конференции.

На HR‑саммите «Директор по персоналу» я поймала в кулуарах действующих HRD и задала им два вопроса:

• Что болит и какие сейчас основные сложности?

• Какими достижениями вы гордитесь, несмотря на все сложности?

И вот что они ответили.

Иногда работа современного HRD ощущается как борьба. На ум сразу приходит фильм «Скотт Пилигрим против всех».

Если вдруг не смотрели, сюжет довольно простой: чтобы построить отношения с девушкой своей мечты, Скотту необходимо победить семерых ее бывших.

Правда, HRD вместо «бывших» приходится «сражаться» с другими персонажами. И цель — не просто заполучить сердце девушки, а построить устойчивую модель бизнеса через людей. Так с кем же предстоит сразиться любому HR‑директору?

Первый бывший Рамоны появляется неожиданно и сразу начинает бросаться огненными шарами.

Примерно так же для многих начинающих HRD выглядит первая встреча с финансами. Кажется, что идея отличная, сотрудники довольны, обучение полезное,
а потом появляется вопрос: «Какой бюджет?» — и начинается проверка на прочность.

Профессиональный каскадер и кинозвезда, который уверен, что все должен делать быстро и эффектно.

Операционный бизнес часто похож именно на него. У него есть план, показатели и сроки, и его мало интересует красивый HR‑проект сам по себе. Его интересует только один вопрос: поможет ли это команде работать лучше уже завтра.

Поэтому HRD фокусируется не столько на процессе, сколько на конечном результате и может использовать обратное планирование. Сначала формировать картинку конечного результата, а затем выстраивать план действий.

Тодд получил сверхспособности благодаря тому, что стал веганом.

Некоторые руководители тоже обладают собственными сверхспособностями. Они знают, как правильно управлять людьми, проводить встречи, мотивировать сотрудников и вообще лучше всех понимают, как устроена работа (на самом деле нет).

HRD здесь помогает превращать излишнюю самоуверенность
в реальные управленческие навыки и создает развивающую среду.

В фильме близнецы не вступают в бой лично. Они управляют огромными роботами и наблюдают за происходящим со стороны.

Очень похоже на аналитику, где за каждой цифрой стоят большие массивы данных, тенденции и закономерности, которые не всегда видны невооруженным глазом.

Сегодня HRD уже недостаточно опираться на интуицию и опыт. Приходится разбираться в текучести, производительности, кадровом резерве, вовлеченности и ряде других показателей, чтобы принимать решения не по ощущениям, а опираясь
на данные.

Если финансы можно посчитать, а процессы можно перестроить, то с корпоративной культурой все гораздо сложнее. Она, как Энви Адамс, которую нельзя было победить в обычном бою: ее можно было только понять, принять и попытаться изменить.

Культура действительно живет в привычках, неформальных правилах, управленческих решениях и ежедневном поведении сотрудников. Очень часто руководители считают, что культура существует сама по себе, но именно она определяет, как люди принимают решения, относятся к изменениям и взаимодействуют друг с другом. Поэтому HRD приходится работать не только с процессами и метриками, но и с тем, что невозможно внедрить одним приказом или регламентом.

Гидеон в фильме управляет всей игрой. Он появляется последним, потому что именно он задает правила, определяет направление и влияет на всех остальных участников истории.

Для HRD такую роль часто играет собственник бизнеса. Именно здесь разговор выходит на уровень культуры, стратегии, организационного дизайна и будущего компании.

Финал фильма оказывается неожиданно близок к реальности HR

Главный герой понимает, что настоящая победа заключается не в том, чтобы победить всех вокруг. Гораздо важнее разобраться в себе, взять ответственность за свои решения и научиться выстраивать здоровые отношения с окружающими.