В HR я попала интуитивно — через людей и интерес к их поведению.
А вот в HRD шла уже осознанно:
в какой-то момент поняла, что уже делаю эту работу — просто
без должности. Формально позиция появилась пару лет назад,
но приставка «директор» никогда
не была самоцелью.

Мой путь до этого был извилистым: кошачий корм в 14, юриспруденция, страхование, social engineering, HoReCa, эпизоды с ОМОН, IT
и финтех. В HR пришла через людей: всегда было интересно, почему они ведут себя так, а не иначе.

Сейчас я работаю в digital-агентстве и отвечаю за команду 70+ человек. Digital — это особый вайб: высокая скорость, нестандартные задачи, люди с характером. Каждое решение по человеку отражается на всей системе — это держит в тонусе получше любого дедлайна.

На пути к этой роли меня держали три вещи. Соглашаться на задачи,
к которым «формально не готова»,
и дорастать прямо в процессе. Принять, что хороший HRD умеет
и любить людей, и говорить «прости, но ты уволен» — и в обоих случаях это про заботу.

Самым главным достижением я считаю то, что пришла в стартап, в котором было 8 человек.
Сейчас это компания на 70+ человек, которая пережила сокращения, кризисы, смену рекламных инструментов, военное время, блокировки и рыночную турбулентность — и не просто выжила, но выросла в выручке и сохранила ключевых людей.
Для меня главный показатель
не в "наградах" (хотя и их накопилось), а в том, что спустя 4−5 лет люди все еще хотят здесь работать.

Конечно, реальность не совпала с ожиданиями. Я ждала больше стратегии и меньше пожаров. Получила наоборот.

Кризис-менеджмент, переговоры на эмоциях и решения здесь и сейчас — этого куда больше,
чем стратегических сессий с красивыми слайдами. 

Что дальше? Дальше — в глубину,
а не в сторону. Хочу, чтобы наше агентство было первым из первых по качеству команды.

Параллельно — HR-партнерство и блог, где нужные люди находят нужных людей.

Мое назначение на должность директора по персоналу состоялось 7 лет назад. Этот переход не был
для меня пределом мечтаний
или заранее спланированной вершиной карьеры.

Скорее, он стал естественным итогом стремления к постоянному развитию, жажде новых знаний и искреннего увлечения профессией. Я росла, осваивая новые горизонты, и в какой-то момент с радостью приняла предложение возглавить HR-направление.

Мой карьерный маршрут не был устлан красной ковровой дорожкой. Не имея за спиной влиятельных связей, я полагалась исключительно на собственные силы, интеллект и смелость.

Я начала свой путь в HR с позиции специалиста по подбору и адаптации под чутким руководством опытного наставника в строительной компании. Постепенно, расширяя функционал и зону ответственности, я развивалась как горизонтально,
так и вертикально.

Ключевым этапом стал 2014 год, когда я впервые возглавила отдел персонала. Затем мой опыт обогатился работой в качестве руководителя направлений обучения, а потом подбора,
а в 2019 году я заняла пост директора по персоналу
в IT-компании.

Я по-настоящему горжусь тем,
что мне удалось с нуля построить HR-отделы в нескольких, совершенно разных по своей специфике компаниях.

Порой закрадываются сомнения стоила ли игра свеч, ведь главный актив и одновременно главный риск нашей работы — это люди, что исключает стабильность. Однако, достигнув этого уровня, я понимаю, что возвращаться назад было бы и неразумно, и неинтересно, поэтому мы ребята рискованные и фортовые — «только вперед!»

Я уже частично перешагнула
эту черту, активно развиваясь в направлениях интерим-менеджмента и консалтинга. Это мой следующий профессиональный этап.

HRD уже более 23 лет. Получилось внезапно, просто в компании мне выдали погоны и сказали, что я теперь так называюсь, фактически я была, конечно, дженералистом.

Потом стали меняться компании, появляться новые направления, опыт, подчиненные и просто название превратилось уже в реальную управленческую профессиональную деятельность.

А вот в HR попала вполне осознанно. После 2х высших (педагогического и психологического) я искала где это можно применить, т.к. просто учителем или просто психологом быть не хотелось. Оказалось, что в бизнесе есть HR, который все это включает и это только часть, область гораздо шире и именно это и стало интересно.

Придя в HR-консалтинг я увидела широчайшее поле применения знаний из образования и еще большее поле, которое мне было незнакомо было и показалось крайне интересным.

Говоря о масштабе: самая большая команда сейчас – 170 чел
в департаменте. Начинала с одного подчиненного когда-то.

Мой путь до позиции HRD начался с консалтинга, где мне повезло, так как руководитель имела хороший опыт в американской компании и массу книг по HR. Впитать весь чужой опыт, конечно, невозможно, но понимание хорошо поставленной системы и правильные книги были положены в основу.

Дальше я попала во внутренний HR, где как дженералист прикоснулась ко всем областям и применила все накопленные знания, появился свой опыт внутри, который мне захотелось развивать.
Так получилось, что у меня нет одной области, из которой я выросла, как это часто бывает.

Дальнейший опыт включил в себя построения с нуля всех областей HR, что позволяет мне экспертно понимать и каждую область, и взаимосвязь всех направлений внутри Управления персоналом, а значит я могу строить системы.
Это не самый частый скилл «многостаночника» среди коллег.

Но как уже сказала, HR одна из самых недооцененных областей, так как на определенных этапах развития бизнеса не очевидна польза, кроме абсолютно прикладной (кдп и рекрутинг) и часто приходилось объяснять и доказывать пользу, прибыль от деятельности своего департамента. Это бывает сложно и утомительно, но никогда не хотелось бросить профессию. Хотя знаю коллег, ушедших от выгорания и усталости.

Один из самых важных моментов, когда я действительно стала управленцем, был в компании, где 
ГД не решал со мной вместе и не обсуждал, что делать.

Именно в этот момент я переехала из высококлассного исполнителя с погонами в руководителя.
Не без шишек, набитых по дороге, но с результатом реальной ответственности за свое направление и умением
принимать решения.

Например, увеличение оборота компании за счет обучения в 1,7 раза или уменьшение текучести склада до 3% в год и повышение средней производительности до 122%. Ну и много других цифр.

Задумываясь о том, что дальше, вижу свой следующий этап в движении
в расширении границ знаний
и навыков: процессный менеджмент (мне уже подчинялись эти подразделения и это очень интересное направление операционного управления), организационное развитие — смешное и даже пересекающееся с HR направление, которое часто внутри HR и тоже кроет в себе массу ресурса.

Я зашла на проект как тренинг-менеджер в компанию, где тогда не было HR-отдела. Я подготовила пакет тренингов и на презентации собственнику бизнеса озвучила,
что это не будет работать, так как нет системы работы с персоналом
и подробно рассказала, что нужно, чтобы было эффективно. После этого собственник предложил мне собрать команду и выстроить процессы так, как я рассказываю. И я решила попробовать.

В настоящий момент в моей команде 15 человек. Это все ключевые блоки: найм, адаптация, кдп, обучение, льготы и компенсации, корп.культура.

А начала я свой путь с рекрутера, помню на моем первом рабочем столе даже компьютера не было, только телефон.

За пару лет в рекрутменте я сгорела и решила уходить в дженералиста, так как по типу личности мне важно переключение между задачами и понимание того, что я строю систему. Но когда я озвучила о своем решении покинуть компанию, руководитель предложила мне роль тренера (у меня первое образование педагогическое) и я влюбилась,
это было на 200% мое, тот случай, когда ты готов работать без оплаты.

Я быстро росла и меня пригласили на проект построить систему обучения в компании, и уже от туда случился переход на HRD, свою первую команду я собирала с нуля и росла вместе с компанией 10 лет.

Следующий этап роста был уже в новой компании, в 3 раза крупнее по масштабу, туда я пришла уже в устоявшийся коллектив (компания 20+лет) с целью пересобрать все процессы в блоке HR.

Это был вызов и прокачка именно менеджерских скиллов,
тут я практически уже совсем ушла от экспертной роли делать что-то самой «руками».

Переход на следующий уровень, это по сути, новая профессия. Для меня настоящий рост в роли Директора по персоналу случился после осознания того, что я не должна делать работу своими руками.

Это был длительный и не простой этап, мне казалось, если я потеряю свою экспертность, то не смогу управлять командой «ведь они поймут, что я не знаю». Для этого перехода, потребовалось полностью перепрошить мышление.

Своими главными достижениями считаю свои команды, каждый,
кто работал со мной, навсегда со мной, это моя супер сила — находит супер вовлеченных и искренне влюбленных в свое дело людей.

Для меня это должность
про возможность влиять, про большую ответственность и про любовь к людям. Эта роль точно оказалась сложнее чем казалась, так как ты постоянно работаешь с людьми и тут невозможно «все знать» и ты находишься в постоянном развитии.
Стоит ли эта должность вложенных усилий? Однозначно, но только если вы готовы к этому вызову.

Сейчас я рассматриваю для себя портфельный тип карьеры, мне нравится выступать в роли ментора и коуча для лидеров компаний и предпринимателей. Сейчас я учусь на бизнес-психолога, это углубляет мою экспертизу в работе с людьми и открывает новый трек в развитии.

Мы с ЦИАН выходили на IPO — сжато и интенсивно. И когда все случилось, внутри возник вопрос: «А что дальше?» Я пошла к консультантам и коллегам поговорить про себя, главное, что я услышала: «HRD маленькой компании ты уже готова быть». Первую и вторую роль HRD я не искала — они нашли меня сами. Но внутри я уже понимала, что готова :)

Как и многие, я начинала в рекрутменте, до сих пор он в числе моих главных задач. Постепенно я расширяла зону ответственности до HRM, потом до HR BP. Хотелось бросить и не раз. Но когда честно спрашиваешь себя, что тебе на самом деле интересно, ответ всегда люди. Поэтому так и не ушла :)

Интерес к бизнесу, к рынкам, и компании, желание разобраться в каждой экспертизе — это то,
что сильнее всего повлияло на мой рост. Много коммуникации с топами, с СЕО, попытка увидеть бизнес их глазами. Я системный человек и быстро понимала связи, причины, последствия — это помогало. Обучение коучингу изменило
сам подход к работе, и с людьми, и с командами и с собой.

Гордость не в цифрах, хотя они есть: за 3 года мы выросли вдвое без потери качества и культуры, и сегодня Ubic часть публичной компании. Но сильнее всего я горжусь тем, что рядом со мной люди и системы растут, расширяются, трансформируются.

Мне нравится быть катализатором перемен и опорой в этих переменах. Нравится видеть, как система устойчива даже, если что-то не получилось.

Что касается ожиданий — не во всем совпало. Роль разнообразная, каждый квартал я делаю то, чего не делала никогда раньше.

Заглядывая вперед, я вижу HR все более продуктовой
и методологической ролью. Нынешняя трансформация открывает широкое поле для создания ценности, которая была доступна только крупным компаниям с большими бюджетами.

Вижу переосмысление роли в сторону Chief People Product Manager.

Я не помню момента, когда села и решила: «Все, моя цель — стать HRD». Вообще, самые интересные виражи в моей жизни случались точно не потому, что я рисовала карьерный план на пять лет вперед. Это не про меня.

Формально, если смотреть в трудовую, руководителем отдела персонала я стала в 2020 году. Но если копнуть глубже, HR в моей жизни случился намного, намного раньше. Самое смешное — намного раньше, чем появилась сама должность.

Я 18 лет проработала в медиабизнесе и выросла от помощника собственника до исполнительного директора. В пике у нас было больше ста человек вместе с агентской сетью, но отдельного специалиста
по персоналу не существовало
в принципе. Поэтому людьми занимались все понемногу. Но вот так сложилось, что именно эта часть работы всегда нравилась мне больше всего. Даже не знаю, почему. Наверное, просто чувствовала, что это мое.

Я нанимала людей, разговаривала с кандидатами — тогда это и интервью-то не называлось. Кандидаты заполняли бумажные анкеты прямо в офисе, а потом мы просто садились и разговаривали.
О жизни, о задачах, о том, чего человек на самом деле хочет.

Резюме и HH.ru появились уже сильно позже. Я настраивала процессы, с нуля внедряла 1С ЗУП, писала регламенты, разруливала коммуникации между отделами, когда они начинали «воевать». Проводила тренинги, помогала людям расти. Все это было просто частью моей ежедневной работы, без какой-то HR-вывески.

Тогда это многим казалось почти кощунством, люди воспринимали
эти ужины как часть семейной культуры компании. Но я сейчас смотрю на это иначе: если выпуск газеты гарантирован в любом случае, а бизнес растет и масштабируется, процессы должны работать не за счет героизма и лишних часов в офисе. А это уже корпоративная культура, между прочим. За эти годы было много уроков.

А еще был урок про одиночество. Пока ты рядовой сотрудник, всегда есть кому пожаловаться. Когда ты отвечаешь за большой блок бизнеса и большое количество людей, круг этих людей становится все меньше и меньше.

Ты не можешь ходить по офису и рассказывать всем, что тебе страшно, тяжело или что ты не знаешь ответа. Особенно когда вокруг кризис. Особенно когда у сотрудников вопросы. Особенно когда от твоих решений зависят зарплаты, налоги, аренда и будущее компании.

Иногда нужно быть понимающим и поддерживающим. А иногда включать режим «ничего личного, только бизнес». Наверное, именно тогда я по-настоящему поняла цену управленческой ответственности.

В какой-то момент я очень сильно выгорела. Много лет в одном бизнесе, еженедельный производственный цикл, бесконечные дедлайны, люди, процессы, проблемы, решения — все это постепенно накопилось. Я писала заявление на увольнение два раза. И именно тогда я впервые честно задумалась: а что я вообще хочу делать дальше? И знаешь, меня ведь никогда особо не интересовала сама должность.

Сейчас я работаю в небольшой IT-компании — до 50 человек. Когда я приходила, были амбициозные планы роста, и мне честно говорили, что компания в ближайшее время увеличится в несколько раз. По разным причинам этого не произошло, но даже за это время бизнес вырос в два раза.

У меня небольшая команда — рекрутер, специалист по охране труда и офис-менеджер, потому что я заодно выстраивала и блок административной поддержки. Здесь я тоже все собирала с нуля и до сих пор большую часть HR-функций делаю сама руками. Наверное, именно поэтому я очень хорошо понимаю все процессы изнутри: от подбора и адаптации до аналитики, обучения и выстраивания систем.

По сути, работа HR тут касается каждого сотрудника. Кто-то приходит через выстроенную систему подбора, кто-то проходит адаптацию, обучение, оценку, тестирование, подписывает документы, становится руководителем или меняет карьерный трек. И ты видишь весь этот путь целиком.

Потом был переезд в Санкт-Петербург. Снова медиабизнес. И очень четкое ощущение внутри — я больше не хочу идти по старому сценарию.

На одной из встреч с подругой-коучем мы начали разбирать мой опыт, и буквально за пару встреч стало очевидно — из всего, чем я занималась много лет, больше всего меня вдохновляют люди, команды и развитие.

Помню свое первое резюме в HR. Показала его коллеге, а она мне его вернула, исписанное правками от руки, прям как в старой редакции. Но я уже точно знала главное: весь мой опыт — удачные решения, ошибки, выгорание, управление, кризисы, развитие людей — никуда не пропал. Наоборот, стал фундаментом для новой профессии.

Честно, было страшно. Одно дело — когда ты в двадцать пять пробуешь разное, и совсем другое — когда ты уже состоялся в одной роли, а теперь говоришь рынку: «Вообще-то я теперь HR». Но именно это решение оказалось правильным.

Потому что лучше пойти в новое и кайфовать, чем сидеть в старом и выгорать. Я выбрала первое.

Второе важное решение — не пытаться быть самым умным человеком в комнате. Мне всегда нравилось работать с сильными людьми и нанимать тех, кто знает больше меня в своей области. У меня нет задачи все знать самой, у меня есть задача — собрать тех, кто в сумме знает все. И не бояться, что кто-то окажется круче тебя в чем-то. Наоборот, это же здорово.

Наверное, я горжусь не столько цифрами, хотя они тоже важны. Последние 6 лет я прихожу в компании в период масштабирования и уже смеюсь, что моя карма — собирать и выбирать ресурсы и строить команды и компании, а в детстве я очень любила играть в конструктор и рисовать дома. Вот так совпадение.

Когда я пришла в нынешнюю компанию, HR-функции по сути не было. Вообще. Не было системы, команды, привычных процессов. А сейчас есть HR-стратегия, аналитика, адаптация, база знаний, подбор по компетенциям. Есть команда: рекрутеры, специалисты по кадровому делопроизводству, охране труда, офис-менеджеры. Текучесть снизилась с 67% до 17%. eNPS вырос с 44% до 75%.

Но у меня было большое преимущество: я разговариваю с бизнесом не как типичный эйчар, который просит бюджет на «счастье сотрудников», а как человек, который сам эти бюджеты формировал и защищал. И это, честно говоря, сильно меняет оптику.

Пожалуй, реальность оказалась даже интереснее, чем я себе представляла. Потому что HRD — это вообще не про HR в классическом понимании. Это про бизнес, про влияние, про изменения, в которых ты не просто наблюдатель, а один из тех, кто их запускает. Это про необходимость одновременно понимать людей и понимать цифры — и не на уровне «я слышал, что такое EBITDA», а всерьез.

И про вот это постоянное переключение: сегодня ты поддерживаешь сотрудника, которому тяжело, а завтра принимаешь непопулярное решение, потому что иначе бизнес просто не выживет. Этот баланс между человеческим и рациональным мне и кажется самым интересным во всей истории. Ради него стоит.

Кроме основной работы я веду профессиональный канал, публикуюсь в «Сетке», консультирую людей по вопросам карьеры. Мне нравится помогать людям находить свои сильные стороны, видеть возможности роста и раскрывать потенциал.

Наверное, это одна из вещей, которая дает мне больше всего энергии. Я искренне кайфую от момента, когда человек начинает верить в себя чуть больше, чем верил час назад. Если от этого мир становится хотя бы немного лучше — значит, всё не зря.

Директором по персоналу макрорегиона я стала в 2014 году. После ряда других управленческих ролей в 2024 году вновь заняла позицию HRD. Стремление к развитию присутствовало всегда, однако директорская позиция никогда не была конечной целью.

Вертикальный рост стал закономерным следствием профессионального развития: желание осваивать новые проекты, углублять экспертизу и выступать стратегическим партнером для бизнеса в совокупности и сформировало мою карьерную траекторию.

Говоря о масштабе: на последнем месте работы — 450 сотрудников производственного предприятия — завод по выпуску готовой еды в Московской области. Работая в консалтинге, численность была 2500+ сотрудников.

По базовому образованию я инженер-химик-технолог, начинала карьеру технологом на производстве троллейбусов. В 2002 году переехала в Пермь, где приступила к работе в HR-функции в роли координатора аутсорсинговых проектов. Последовательно прошла путь от специалиста до руководителя различных функциональных направлений и директорских позиций.

Определяющим решением стало смещение фокуса на бизнес-партнерство: выстраивать процессы в соответствии с ожиданиями бизнеса, проактивно управлять рисками и коммуницировать с руководством на языке цифр и измеримых результатов.

Я не выделяю отдельный проект как главное достижение. Горжусь прежде всего системой: выстраиваю HR-архитектуру, которая будет функционировать устойчиво и без операционной зависимости от конкретного руководителя.

Планирую оставаться в профессии. В качестве следующего этапа рассматриваю форматы консалтинга и портфельной занятости.

Моя первая должность «Руководитель отдела персонала» случилась осенью 2017 года. Это был четко осознанный шаг, просто потому что через вертикальный рост я видела свое развитие и рост в заработной плате.

Сейчас я работаю в ispmanager — нас 75 человек. Я в компании на позиции HRD и со мной еще специалист HR.

В 2012 году я пришла в нижегородскую ИТ компанию на позицию менеджера по кадрам — имея за плечами не очень большой опыт как раз только в кадрах. Я была единственным специалистом — кадровиком на 250−300 сотрудников, кроме это в отделе было 2 рекрутера и HRD — тогда мой непосредственный руководитель.

3 года я работала кадровиком — строила процессы, набиралась опыта — у меня получалось, мне нравилось — но я начинала подходить к мысли, что упираюсь в потолок именно в кадрах, и готова пробовать что-то еще в HR — лет мне тогда подбиралось к 30.

Базовое мое образование — Охрана труда и я поняла — что хочу и готова поучиться — поговорила с своим руководителем и мы договорились, что я выберу себе курс по управлению персоналом.

Я выбрала 10-ти месячную профессиональную переподготовку на базе высшего образования в нашем нижегородском престижном ВУЗе, и в 2015 году получила диплом государственного образца по специальности «Управление персоналом». Обучение кстати, мы договорились оплатить напополам с компанией.

Я на своей позиции кадровика кайфовала от работы, мне нравилось вести коммуникации с людьми, решать сложные кейсы и видеть при этом благодарность от сотрудников. Конечно же, пример моего руководителя, как она строила работу на своем уровне и с нами, как с командой, и с командой топов с другой стороны. Команда и компания в целом — то как было принято коммуницировать, отношение к самому отделу HR в целом. И я постепенно для себя принимала, что готова к «такому пути руководителя».

Так складывалось, что мой путь лежит через построение команд с “0”. Что в первой кампании, что сейчас — я приходила на этапе, когда компания формировалась заново и надо было строить и команду и процессы. И самая гордость это конечно же видеть какую команду ты строишь, сколько всего на пути происходило, но при этом люди как
в конструкторе лего все на своих местах и все отлично работает.
Я считаю это своей супер силой.

Я понимала, что мне доверили важное и не могла подвести никого — поэтому «выплывала» как могла — первые полгода я практически жила на работе, тогда про удаленку еще и не слышали — поэтому работала в офисе. Но, мне было в кайф — мне нравилось, я видела отдачу и знала почему я в это вписалась. И да, это однозначно стоило того — но главное, чтобы люди рядом были те, с которыми так работать круто и приятно, чтобы была не компания, а команда.

Я практически не давно рефлексировала на эту тему — что же дальше. Мой путь так складывался, что я работала в небольших командах - в первом месте работы было порядка 150 человек, когда я уходила, сейчас 75. Это конечно же не уровень компаний где сотни и тысячи человек и наверное как вариант развития - следующий этап двигаться в ту сторону - наращивать рост управленческих скилов. Но, я поняла для себя — что душа лежит больше в горизонтальному росту в рамках моей текущей команды. Не смотря на небольшую численность команды - продукт очень известный и не стоит на месте — поэтому вызовов и новых задач мне и тут хватает, да и команду которая есть сейчас — одно наслаждение для работы.

Всем привет! Меня зовут Полина. Я выпускница Высшей школы экономики: бакалавриат — «Международные отношения», магистратура — маркетинг. Сейчас я HRD в Changellenge >>. В эту роль я пришла из маркетинга: до перехода в HR два с половиной года была Head of Marketing здесь же. Changellenge >> — мое первое место работы, я здесь уже шесть с половиной лет.

Наш EVP (ценностное предложение работодателя) звучит как «Лучшее в тебе»: мы верим, что, работая у нас, ребята каждый день находят и раскрывают в себе что-то новое и сильное. Мне кажется, мой пример — хорошее подтверждение. За эти годы я не просто выросла внутри компании, а смогла кардинально сменить трек — из маркетинга перейти в HR через кросс-функциональную ротацию.

Все случилось внезапно. Это было осознанное решение, но развернулось оно очень быстро. HR не был моей первой сферой: я перешла сюда из маркетинга, где 2,5 года я была Head of Marketing в Changellenge >>.

В какой-то момент мы с руководителем начали думать: а что дальше? Куда мне расти? Я стала размышлять не от позиции, а от того, что мне в принципе интересно.

Тогда коллега спросила: «А что тебе вообще нравится?» Я ответила: «Думать про оргструктуру, общаться с сотрудниками, разбирать сложные кейсы, искать решения». И она сказала: «А почему ты тогда не в HR?».

Сейчас в HR-команде, помимо меня, еще четыре девочки. На наш объем бизнеса это, мне кажется, очень сбалансированный размер команды. Возможно, можно было бы и меньше, но больше точно не нужно. Чем я особенно горжусь: основной профиль девочек — рекрутмент, но у каждой уже есть отдельная зона ответственности, свой продукт или проект внутри компании. За счёт этого они не просто «закрывают вакансии», а постепенно растут в полноценных HR-бизнес-партнёров.

Но если смотреть назад, кажется, что я все время аккуратно к этому подходила. Сначала был предмет в университете, связанный с HR, который как раз вела автор и создатель этого канала. Потом был маркетинг в Changellenge >> — а это стратегический HR-партнер крупных компаний.

Поэтому даже в маркетинге все проекты были связаны с HR-сферой, если точнее — с Graduate Recruitment. По сути, все мои годы в маркетинге были не просто про маркетинг, а про HR-маркетинг.

Потом роль Head of Marketing тоже очень помогла. Когда ты руководишь командой, ты уже много работаешь с людьми: их мотивацией, удержанием, развитием, подбором, сложными разговорами. И сейчас мне кажется, что HR — это в каком-то смысле очень сильный people-менеджер, у которого все про взаимодействие с людьми просто выкручено на максимум.

Масштаб больше, кейсы сложнее, влияние шире, но база все равно очень управленческая. Хотелось ли бросить HR? Нет, ни разу. Мне, наоборот, хочется углубляться все больше и больше. И после каждого удачно решенного кейса это только крепчает.

Причем и сотрудников, и компании. Иногда это непростые кейсы, где ты понимаешь: за тобой либо компания, либо конкретный сотрудник, и обратного пути особо нет. И тогда ты закрываешь кейс за кейсом, доводишь задачи до конца и учишься твердо стоять на своем. Даже когда сложно, некомфортно и очень хочется, чтобы кто-то другой это все порешал.

И еще я очень горжусь культурой внутри HR-команды. У нас в компании есть ценность Be Mature — «Работай по-взрослому». Она про эмоциональную стабильность, осознанность и зрелость.

Для меня HR — функция, для которой эта ценность особенно важна. HR в компании должен на 100% работать по-взрослому: не уходить в эмоции, держать баланс, видеть и интересы сотрудников, и интересы бизнеса. И я очень горжусь тем, что у нас получилось вырастить команду именно такой: стабильной, осознанной, зрелой и умеющей принимать решения не «за одну сторону», а на балансе между людьми и компанией.

Для меня реальность даже превзошла ожидания — в хорошем смысле. Когда я принимала решение переходить в HR, я боялась, что HR-функция — это такой «санитар леса», который ходит от команды к команде и в основном работает с болями, конфликтами и сложными кейсами. Но на самом деле, в HR огромный простор для творчества, улучшений и созидания!

Стоит ли эта должность вложенных усилий? Да, 300%. От моей работы зависит не только моя карьера и карьера моей команды, но и карьеры всех ребят, которые работают в Changellenge >>.

В ближнем горизонте передо мной снова интересный челлендж: я уже попробовала себя в маркетинге, потом в HR, а сейчас мне предстоит совмещать эти две роли и руководить сразу двумя командами. Поэтому ближайшие как минимум полгода я буду активно прокачиваться как эффективный менеджер: учиться держать фокус, управлять несколькими направлениями и помогать разным командам двигаться вперед.

В средней и дальней перспективе я точно хочу дальше развиваться в HR. Мне хочется брать новые зоны ответственности, сильнее влиять на бизнес и делать так, чтобы HR был не просто поддерживающей функцией, а полноценным партнером в развитии компании.

А если говорить про личное развитие, планирую погрузиться в части HR, связанные с психологией и коучингом. Я уже смотрела разные ДПО в Вышке, но пока решила отложить эту идею, потому что это серьезный коммитмент.

Директором по персоналу я стал в 2007 году. К тому времени у меня уже был наработан управленческий опыт работы в HR: как в роли руководителя проектов, так и в качестве операционного руководителя отдела кадров крупной в то время торговой сети «Копейка».

Свою карьеру я начал еще во время учебы в вузе: два года работал учителем информатики в старших классах средней школы. Считаю этот опыт достаточно успешным, так как несколько учеников выбрали выпускной экзамен по этому предмету и получили высшие баллы.

Меня всегда увлекали программирование и компьютерная техника. После окончания университета я устроился в торговую сеть «Копейка» на должность экономиста по труду и заработной плате. Занимался разработкой систем материального стимулирования, проектами по автоматизации расчетов заработной платы и систем премирования персонала, разрабатывал соответствующие регламенты.

Достаточно скоро я стал руководителем отдела кадров и расчетов заработной платы персонала. Некоторое время параллельно преподавал в вузе дисциплину «Основы труда и заработной платы».

Позже вместе с командой управленцев я перешел на текущую позицию HRD в группе компаний Fix Price и какое-то время одновременно работал Директором по персоналу в московском филиале крупной компании. Бросать сферу HR никогда не хотелось.

Думаю, главными достижениями можно считать создание отличной команды в Fix Price, а также карьерный рост моих бывших сотрудников в сети «Копейка», которые уже давно заняли руководящие позиции в различных компаниях.

Когда я стал HRD, мы начинали с нуля как стартап. Я был тогда в единственном лице, самостоятельно вел весь цикл работы: и подбор, и кадровый учет, заодно автоматизировал и собственную работу.

Завершился первый день саммита информативным выступлением на тему изменений законодательства в области обработки персональных данных - клуб HRPROSVET подтверждает – тема актуальна, как никогда.

Во второй день HR‑саммита «Директор по персоналу 2026» стала ясна главная боль HRD в 2026 году: если вы все еще только задумываетесь об искусственном интеллекте, то вы уже глубоко опоздали. ИИ внедряется семимильными шагами.

Есть, правда, загвоздка: как поведала нам Алла Третьякова, ex‑заместитель управляющего директора по организационному развитию ГК «Шоколадница», технологическая зрелость растет быстрее организационной.

Иными словами, компании уделяют внимание техническому внедрению, но забывают донести её до людей, обучить пользоваться новой технологией, убедиться, что ею действительно пользуются, а также закрепить новое поведение. Процитирую Аллу: «Цифровизация есть, а трансформации нет».

Тем не менее есть компании, где ИИ‑боты штампуют как горячие пирожки: директор блока «Люди — главное» (название департамента — ванлав!) из ВЭБ.РФ Антон Кузнецов поделился, например, что легко сделают председателю правления личного ИИ‑помощника, лишь бы общественными не пользовался. Да и с задачей вычитки огромного числа документов на предмет персональных данных тоже играючи справятся.

В других компаниях ИИ также используют на полную катушку.

Директор по персоналу операционного блока «Самокат» Евгения Корнилова рассказала, что ИИ — это идеальный тренер, доступный в любое время, непредвзятый, дающий качественную обратную связь, легко масштабируемый. Понятный эффект внедрения — оптимизация ФОТ отдела обучения. Иными словами, внутренним тренерам приготовиться искать работу.

Похожим образом ИИ используют и в компании «Самолет»: для команды подбора сделали ИИ‑ассистента, который может проводить скрининг‑интервью, составлять профили и оценочные листы; для колл‑центра ввели персонального ИИ‑наставника, который делает анализ речи, дает обратную связь и таким образом помогает системно развивать каждого сотрудника.

Фантастика! И очевидно, что на этом потенциал использования ИИ не заканчивается. Умные поисковые системы, создание сценариев/квизов/тестов, генерирование медиаконтента, персонализация примерно всего…

Помимо ИИ обсуждались, конечно же, и другие темы — как внедрять изменения в корпкультуре, как централизоваться и децентрализоваться в рамках холдинговой структуры, как сделать сквозную HR‑платформу. Но скажу честно, в целом это понятные рабочие процессы — да, такие проекты требуют ресурсов и умений, но сложно их назвать прорывными на рынке, в то время как ИИ действительно изменил нашу HR‑жизнь, что еще раз признали на конференции.

На HR‑саммите «Директор по персоналу» от Quorum наш автор и по совместительству корреспондент поймала в кулуарах действующих HRD и задала им два вопроса:

• Что болит и какие сейчас основные сложности?

• Какими достижениями вы гордитесь, несмотря на все сложности?

Иногда работа современного HRD ощущается как борьба. На ум сразу приходит фильм «Скотт Пилигрим против всех».

Если вдруг не смотрели, сюжет довольно простой: чтобы построить отношения с девушкой своей мечты, Скотту необходимо победить семерых ее бывших.

Правда, HRD вместо «бывших» приходится «сражаться» с другими персонажами. И цель — не просто заполучить сердце девушки, а построить устойчивую модель бизнеса через людей. Так с кем же предстоит сразиться любому HR‑директору?

Первый бывший Рамоны появляется неожиданно и сразу начинает бросаться огненными шарами.

Примерно так же для многих начинающих HRD выглядит первая встреча с финансами. Кажется, что идея отличная, сотрудники довольны, обучение полезное,
а потом появляется вопрос: «Какой бюджет?" — и начинается проверка на прочность.

Профессиональный каскадер и кинозвезда, который уверен, что все должен делать быстро и эффектно.

Операционный бизнес часто похож именно на него. У него есть план, показатели и сроки, и его мало интересует красивый HR‑проект сам по себе. Его интересует только один вопрос: поможет ли это команде работать лучше уже завтра.

Поэтому HRD фокусируется не столько на процессе, сколько на конечном результате и может использовать обратное планирование. Сначала формировать картинку конечного результата, а затем выстраивать план действий.

Тодд получил сверхспособности благодаря тому, что стал веганом.

Некоторые руководители тоже обладают собственными сверхспособностями. Они знают, как правильно управлять людьми, проводить встречи, мотивировать сотрудников и вообще лучше всех понимают, как устроена работа (на самом деле нет).

HRD здесь помогает превращать излишнюю самоуверенность
в реальные управленческие навыки и создает развивающую среду.

В фильме близнецы не вступают в бой лично. Они управляют огромными роботами и наблюдают за происходящим со стороны.

Очень похоже на аналитику, где за каждой цифрой стоят большие массивы данных, тенденции и закономерности, которые не всегда видны невооруженным глазом.

Сегодня HRD уже недостаточно опираться на интуицию и опыт. Приходится разбираться в текучести, производительности, кадровом резерве, вовлеченности и ряде других показателей, чтобы принимать решения
не по ощущениям, а опираясь
на данные.

Если финансы можно посчитать, а процессы можно перестроить, то с корпоративной культурой все гораздо сложнее. Она, как Энви Адамс, которую нельзя было победить в обычном бою: ее можно было только понять, принять и попытаться изменить.

Культура действительно живет в привычках, неформальных правилах, управленческих решениях и ежедневном поведении сотрудников. Очень часто руководители считают, что культура существует сама по себе, но именно она определяет, как люди принимают решения, относятся к изменениям и взаимодействуют друг с другом. Поэтому HRD приходится работать не только с процессами и метриками, но и с тем, что невозможно внедрить одним приказом или регламентом.

Гидеон в фильме управляет всей игрой. Он появляется последним, потому что именно он задает правила, определяет направление и влияет на всех остальных участников истории.

Для HRD такую роль часто играет собственник бизнеса. Именно здесь разговор выходит на уровень культуры, стратегии, организационного дизайна и будущего компании.

Финал фильма оказывается неожиданно близок
к реальности HR

Главный герой понимает, что настоящая победа заключается
не в том, чтобы победить всех вокруг. Гораздо важнее разобраться в себе, взять ответственность
за свои решения и научиться выстраивать здоровые отношения с окружающими.