Журнал
HRPROSVET
Август 2025
Август 2025
Оглавление
  1. Ваши ожидания — ваши проблемы — Александра Кускова
  2. Выбор первого эйчара: советы для предпринимателей — Основатель
  3. Как наладить отношения и коммуникацию с руководителем — Алёна Голубова
  4. Специалист по охране труда — в штат или на аутсорс — Анна Аржакова
  5. Игра в адаптацию — Юлия Богданова
  6. Адаптация синих воротничков — Инна Кузнецова
  7. Когда мотивация не работает — Елена Богданова
  8. HR-расследование: кадровые скандалы аэропорта Домодедово — Ekaterina_HR_notes
Ваши ожидания —
ваши проблемы
Крик души консультанта по управлению
Александра Кускова
Бизнес-тренер и бизнес-коуч, усиливаю руководителей и навожу порядок в бизнес-процессах, @lab_leader
Я каждый день работаю с руководителями из разных сфер деятельности и не могу понять: то ли период сейчас такой во всех бизнесах, то ли у меня что-то переклинило, и я начала слишком строго относиться к методам управления. Все чаще руководители расстраиваются и, откровенно говоря, даже злятся, когда результат работы сотрудников не совпадает с их картинкой в голове.

«Я думал, он сам поймет, что нужно сделать быстрее»,


«Ну это же очевидно, надо было сначала согласовать со мной»,


«Она что, не могла проявить инициативу?»

Конечно, сотрудник не в курсе, что вы от него ждали чего-то другого. Он сделал так, как понял, а не так, как вы себе это представляли в своей голове. Понимаете, к чему я клоню?

В этот момент моего диалога с разочарованным в своей команде руководителем мне самой хочется закатить глаза. Руководитель живет в ощущении: «тут все очевидно», «ну я же намекнул», «я же сказал об этом еще вчера»,  — а команда продолжает работать, не подозревая, что уже не оправдала ожиданий своего руководителя.

Затем начинается сакраментальное:

«Я лучше сделаю все сам, иначе опять придется переделывать».

Многие управленцы путают свои ожидания с четкими договоренностями.

Ожидание — это то, что вы носите только в своей голове.
Договоренность — то, что вы четко зафиксировали.

Пока вы не превратите свои ожидания в понятно для сотрудников поставленную задачу, вы будете недовольны результатами работы команды и будете постоянно перерабатывать.
Вывод

Если вы чувствуете раздражение или разочарование в своих сотрудниках, остановитесь и спросите себя:

«А я это проговорил/прописал? Обозначил четко детали задачи и сроки? Или понадеялся, что сами как-то разберутся и просто ждал результат, который есть только в моей голове?».
Главное — быть честным с собой
Вернуться к оглавлению
Выбор первого эйчара
Советы для предпринимателей
Анна Девятьярова
Основатель HRPROSVET
Как мы выяснили в первой статье, во всех HR-грехах на самом деле виноват главный специалист по управлению людьми в компании — ее собственник или CEO. Конечно, любой грамотный управленец хочет наладить HR-процессы и нанять самого лучшего эксперта.

Того самого эйчара, который поможет компании встать на путь истинный, чтобы потом не было негативных отзывов о компании в интернете. Поэтому сегодня делюсь с вами несколькими подсказками.
Я предприниматель, мне пора нанимать эйчара? И как это сделать?
Вы должны честно ответить себе на вопрос «зачем» и четко сформулировать критерии, по которым будете оценивать результат работы эйчара. Самая частая ошибка — нанимать эйчара, чтобы был, потому что у всех есть. Без понимания роли эйчара в компании вы получите только негатив и раздражение.

Поэтому нужно сформулировать и выписать критерии хорошей работы эйчара в вашей компании — что вы хотите? Укомплектованный штат, прохождение всех проверок трудовой инспекции, высокую вовлеченность сотрудников?

При этом нужно понимать, что если вы хотите все и сразу, то может не хватить бюджета. Потому что понадобится не один эйчар, а целая команда.
Примеры вопросов для собеседования на должность первого эйчара:
  1. С чего вы начнете работу в нашей компании?
  2. Какие проблемы с HR вам удалось решить в вашем предыдущем опыте?
  3. Представьте, что вам пришлось уволить сотрудника. Почему это произошло?
  4. Опишите по шагам, как бы вы выстроили процесс… если…
Важно
Чтобы оценить ответы, у вас должен быть ключ — какой ответ вы будете считать хорошим, а какой нет? Универсальных ответов не существует. Если вы не можете сформулировать ключи, пригласите HR-консультанта, который будет сопровождать процесс выбора первого специалиста. Если сомневаетесь, начните сотрудничество с несколькими консультантами — это нормально, так же, как собирать мнения разных врачей.

Лайфхак
Первый эйчар должен быть комплементарен собственнику. Грубо говоря, должен хорошо сочетаться с основателем, общаться должно быть комфортно. Здесь два варианта:
  1. Если собственник сам по себе хорошо ладит с людьми, но ему уже не хватает времени, то нужно искать максимально похожего на себя человека.
  2. Если собственнику чуждо управление персоналом, нужно искать близкого по ценностям, но противоположного по темпераменту и подходу к людям.
У нас уже выстроен HR, хочу нанять опытного HRD. Как не ошибиться?
Вы уже ошиблись, потому что не смогли вырастить HRD внутри компании. Атмосфера, особый дух компании поддерживается HR-функцией. Как только вы берете человека извне, вы начинаете трансформировать корпоративную культуру вашей компании. Вы к этому готовы? Изменения могут быть как позитивными (редко), так и негативными.

Частый кейс: собственник нанимает дорогого и опытного HRD в надежде, что он сделает из компании конфетку. Эта мечта разбивается о скалы корпоративной культуры — то, что сработало в одной компании, может поломать и искалечить другую.

Важно обращать внимание не столько на опыт кандидата, сколько на то, приверженцем каких подходов и ценностей он является.

А вот если вы сознательно идете к чистке рядов и всей системы взаимодействия в компании, если хотите развернуть правила на 180 градусов, внедрить новые ценности, тогда да, новый человек в HR — это выход. Но помните, культура меняется вместе с людьми — они будут уходить из компании, сразу закладывайте бюджет на подбор.
Каким должен быть HR? Какие у него должны быть знания, навыки, личные качества?
HR должен быть таким, который нужен вашей компании в данный момент:

  • Если компания быстро развивается, то таким же должен быть эйчар — динамичным, современным, владеющим ИИ, умеющим быстро нанимать, адаптировать и расставаться с людьми, такой эйчар должен хорошо ориентироваться в метриках и аналитике.

  • Другая ситуация в компаниях, где стоит цель — усилить корпоративную культуру. Здесь работа в долгую, нужна эмпатия, разработка и внедрение ценностей, аудит текущего состояния, опросы — все это требует времени и терпения от всех стейкхолдеров и эйчара.

Обыватели считают, что HR должен уметь всех читать по лицам или быть психологом, который может предвидеть будущее, например, заранее понять, что сотрудник планирует уволиться. Опытный эйчар действительно может увидеть знаки, но только в силу своего профессионализма, а не при помощи карт таро или интуиции.
На самом деле ключевые качества эйчара: знание экономики и бизнес-показателей, желание и умение вникать в бизнес-процессы — потому что чтобы правильно выстроить стратегию работы с людьми, нужно понимать, как функционирует бизнес.

HR-стратегия берет свое начало в общей стратегии бизнеса.
Зная это, собственник не должен ждать, что эйчар будет тихо сидеть в углу и закрывать вакансии. Если он приходит к вам с вопросами про бизнес, это правильно, так и должно быть. HR — это ваш главный партнер и союзник.

Конечно, курсы психологии личности и психологии трудовой деятельности тоже важны. Однако экономика должна идти на первом месте. Поэтому если ваш эйчар получил образование по экономике, менеджменту или управлению персоналом — это большой плюс.


Если вы уже вырастили себе эйчара с нуля внутри компании, то очень рекомендую отправить его учиться на эти специальности — это очень вам поможет в будущем.

Самые лучшие эйчары, те самые жемчужины, уже состоят в нашем сообществе, поэтому если вам нужна консультация или обучение, обращайтесь.

➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал основателя
Вернуться к оглавлению
Как наладить отношения и коммуникацию с руководителем
По мотивам:
«Он не умеет давать обратную связь» и «С ним невозможно договориться»
Алёна Голубова
Карьерный ментор, HR-директор, профориентолог и психолог, @golubovaa_career
Как человек, который сам был руководителем и уже много лет работал с начальниками — обучала, менторила, разбирала сложные кейсы — хочу предложить посмотреть на ситуацию шире. Потому что здоровая коммуникация с руководителем — не только его зона ответственности.
1
Поймите его контекст

У каждого руководителя есть сверху свой руководитель. И чем выше уровень, тем больше там давление на показатели, а не на эмоции. Перед тем как обижаться, спросите себя:

  • Какие ключевые задачи стоят перед руководителем?
  • От кого он получает указания и как это влияет на его стиль управления?
Чем лучше вы понимаете, что от него требует бизнес, тем проще найти общий язык.
2
Говорите о своих потребностях прямо

Многие предпочитают молчать и додумывать. Но руководитель не экстрасенс. Если вам не хватает обратной связи, скажите об этом честно:

«Александр, мне важно понимать, что я делаю хорошо, а где могу усилиться, чтобы помочь вам и команде быть еще продуктивнее. Можем обсудить?» Так вы не только получаете нужную информацию, но и демонстрируете взрослую позицию.
3
Предлагайте решения, а не проблемы

Фраза «У нас все плохо, горит!» вызывает защитную реакцию. А вот «Я вижу, что здесь есть сложность, предлагаю попробовать так: а, б, с. Какой вариант, на ваш взгляд, лучше реализует бизнес-стратегию?" — включает вас в совместный поиск выхода.
4
Смотрите шире своей функции

Если вы оцениваете ситуацию только с позиции своей роли, то есть локально, вы рискуете не понять, почему руководитель действует определённым образом, и постоянно обижаться. Попробуйте увидеть картину целиком: как ваша работа влияет на его задачи и результаты всей компании?
5
Развивайте навыки обратной связи «снизу вверх»

Да, давать фидбэк можно и руководителю — уважительно, по делу, без перехода на личности.

Например: «Виктор, у нас слаженная команда, но когда мы получаем задачи в последний момент, не успеваем сделать их качественно. Если мы будем получать их за два дня, сможем сдать быстрее и лучше».
6
Отделяйте токсичность от стиля управления

Есть руководители, которым не хватает навыков, времени или энергии. С ними можно договориться, и не обязательно увольняться. А есть те, кто системно обесценивает, унижает, манипулирует — тут лучше менять руководителя, а не себя.
Мини-чек-лист: проверьте, делаете ли вы все возможное

  1. Я знаю ключевые задачи и показатели моего руководителя.
  2. Я говорил (а) о своих потребностях напрямую.
  3. Я предлагал (а) конкретные решения.
  4. Я понимаю, как моя работа влияет на его цели.
  5. Я давал (а) обратную связь «снизу вверх».
  6. Я отделяю личное восприятие от реальной токсичности.
Коммуникация с руководителем — это всегда двусторонняя история
Когда мы понимаем его контекст, честно озвучиваем свои потребности и предлагаем решения, шанс на здоровое рабочее взаимодействие вырастает в разы.

➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Алёны
Вернуться к оглавлению
Свой специалист по охране труда или аутсорсинг?
Разбираемся, что эффективнее
Анна Аржакова
Руководитель отдела охраны труда. Делаю охрану труда понятной, экологию — важной, людей — осознанными. Канал Охрана труда для живых
Выбор между штатным специалистом по охране труда и аутсорсинговой компанией зависит от масштаба бизнеса, характера производственной деятельности, финансовых возможностей и регуляторных требований. Ниже сравнение по ключевым критериям.
1
Законодательные требования

Каждый работодатель, ведущий производственную деятельность или оказывающий услуги и имеющий более 50 работников, обязан создать службу охраны труда или ввести должность специалиста по охране труда. При этом выбор формы — своя служба или отдельный специалист — остается на усмотрение работодателя.

Существуют рекомендации по структуре службы охраны труда в организации и по численности работников службы охраны труда, утвержденные приказом Минтруда Р Ф от 31.01.2022 № 37.


Для организаций с численностью менее 50 работников допустимо:

  • назначить ответственного работника;
  • заключить гражданско-правовой договор аутсорсинга с компанией, которая соответствует требованиям постановления Правительства Р Ф от 16.12.2021 № 2334 (ст. 223 ТК РФ).

При этом привлечение работодателя к ответственности за невыполнение этого приказа законом не предусмотрено.

2
Эффективность и контроль

Когда выбираете между своим специалистом и услугами со стороны, важно понимать, как это скажется на работе компании: насколько быстро будут решаться проблемы и насколько хорошо будет налажен контакт с сотрудниками.

Свой специалист по охране труда:
  • Постоянно находится на месте и быстро реагирует на инциденты. Например, известить о несчастном случае государственные органы нужно в течение суток, и не важно, выходной это или нет.
  • Легче устанавливает личный контакт с работниками, что способствует укреплению культуры безопасности.
  • Может подстраиваться под интересы руководства в ущерб реальной безопасности.

При этом специалист на аутсорсинге может обладать более обширными знаниями и опытом работы с охраной труда в вашей сфере. Ему можно передать всю ответственность, однако важно убедиться в его экспертизе, чтобы избежать штрафов.

Внутренний специалист по охране труда не всегда подчиняется напрямую генеральному директору. Часто он работает под руководством начальника отдела кадров, административного или технического директора, где возможен конфликт интересов. В спорных ситуациях приоритет может отдаваться не требованиям охраны труда, а внутренним распоряжениям, что снижает объективность и эффективность контроля за безопасностью.

3
Финансовая сторона

Финансовые аспекты часто становятся решающим фактором при выборе между штатным специалистом и аутсорсингом. Важно учитывать не только заработную плату, но и скрытые затраты.
4
Когда возникает риск претензий от ГИТ?

Аутсорсинг охраны труда может вызвать вопросы у инспектора ГИТ в двух случаях:
  • если при численности свыше 50 человек функции полностью переданы внешней организации, без внутреннего специалиста
  • если услуги оказываются формально или с нарушениями
В ходе проверки инспектор может опросить сотрудников и запросить локальные нормативные акты, чтобы выявить, проводится ли обучение в действительности или практикуется формальный подход «для галочки» и были ли документы адаптированы под деятельность компании.
Вывод

Аутсорс — выгоднее для небольших компаний до 50 человек и без сложных рисков и процессов

Штатный специалист — эффективнее в средних и крупных компаниях, на опасных объектах и там, где важны постоянное присутствие и контроль.

Важно: Можно использовать комбинированный подход: иметь штатного специалиста для решения текущих задач и привлекать стороннюю компанию для выполнения специализированных работ, таких как аудит, внутреннее обучение работников, разработка нормативной документации или помощь в прохождении проверки ГИТ, чтобы снизить нагрузку на специалиста по охране труда.
Вы можете задать вопрос по охране труда или любой другой HR-функции нашим экспертам
Для этого напишите в бот — анонимно или с указанием вашего имени. Ответ будет в следующем выпуске журнала.

➡️ Задать вопрос экспертам HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Анны
Вернуться к оглавлению
Игра в адаптацию
Юлия Богданова
T&D-специалист, автор канала про карьеру и саморазвитие
Однажды я вышла работать в компанию с горящими глазами, воодушевлённая новыми знакомствами и проектами, но в первый день 2 часа не могла попасть на рабочее место, потом 2 дня не могла получить доступ к корпоративной почте и сервисам, а еще у меня не было постоянного рабочего места, и мне приходилось скитаться от стола к столу.

Эта встреча с компанией была для меня показательной на протяжении всего последующего периода работы: меня бросали, я разбиралась сама со всем. И мне всегда не хватало адаптации.
У руководителей бывает соблазн оставить новичков, чтобы они разобрались сами и чтобы с ними не пришлось сюсюкаться. Но адаптация — это не «игра на выживание», а процесс плавного встраивания сотрудника в рабочую среду сразу по нескольким направлениям:
1
Социальная адаптация

Знакомство с культурой компании, нормами поведения, традициями коллектива и начальством. Завязывается общение, появляются деловые связи внутри команды/департамента или личные контакты.
2
Профессиональная адаптация

Приобретение необходимых для конкретной роли профессиональных знаний, формирование новых привычек, встраивание в существующие командные ритуалы.
3
Физическая и психологическая адаптация

Привыкание к новому рабочему ритму, распорядку дня, эмоциональным нагрузкам, особенностям рабочего пространства.
4
Организационная адаптация

Осознание сотрудником своего места в общей схеме работы компании, особенностей своего отдела, своей роли в команде, системы управления и общего порядка работы.
Чтобы человек быстрее адаптировался и начал показывать результаты, нужно грамотно построить онбординг. Он необходим для погружения человека в контекст: стратегию, процессы, правила, культуру.

О чем нужно подумать перед выходом новичка:


  1. Понять, насколько цели компании и сотрудника совпадают. В идеале несовпадение выявляется еще на собеседовании, но бывает всякое. Поэтому важно ещё раз разобраться, зачем сотрудник пришёл в команду, что он хочет, каких ценностей придерживается, какие есть ожидания от работы.
  2. Познакомить сотрудника с командой и смежниками. Просто представьте нового коллегу, расскажите, кто и с какими вопросами может помогать первое время. Мне нравится, что ряд компаний вводит роль «бадди». Это буквально «друг», который помогает по всем личным вопросам: от "где здесь чай" до "а сколько денег принято на ДР скидывать".
  3. Подготовить необходимую базу знаний для сотрудника. В идеале это полноценный документ с прописанными целями, задачами и ожидаемыми результатами на период испытательного срока, полезные ссылки и контакты. Этот документ нужен и новичку (как памятка), и руководителю (как план) — по нему очень удобно сверять прогресс и отмечать результаты.
  4. Помочь разобраться с процессами. Не стоит ожидать, что новичок, каким бы суперпрофи он ни был, сразу сообразит, как у вас все устроено. Даже опытным профессионалам нужны инструкции, особенно когда дело касается внутренних систем и процедур.

Что сотрудник на адаптации вам точно НЕ ДОЛЖЕН:


  1. С первого дня подхватывать «большой и очень важный проект» — ему нужно время на раскачку и изучение предыстории
  2. Начать перфомить с первого дня на нужном вам уровне — подождите, пока человек освоится.
  3. Самостоятельно разбираться во внутренних процессах компании, которые «исторически так сложились» и нигде не зарегламентированы.
  4. Посмотреть на все свежим взглядом и сразу предложить ноу-хау решение.
  5. Стремительно влиться в культуру компании и стать «своим».
  6. Самостоятельно со всеми перезнакомиться и всем понравиться.
Помните:
То, как компания встречает новичка и помогает ему освоиться, во многом определяет будущее этого человека в вашей организации.

➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Юлии
Вернуться к оглавлению
Адаптация синих воротничков
Инна Кузнецова
Руковожу и развиваю @arierra72, выступаю наставником и помогаю открывать клининговые компании
В России наблюдается значительный дефицит «синих воротничков», который, по прогнозам, будет только нарастать. В 2024 году дефицит достиг рекордного уровня в 2,7 миллиона работников. К 2035 году ожидается нехватка почти 4 миллионов таких специалистов.
В том, что они стали «золотыми» и «очень ценными», убеждать никого не нужно. Поэтому давайте сделаем так, чтобы они не «сбегали» в первые дни стажировки.

Ведь сейчас статистика именно такая, а самый высокий процент «сбежавших» приходится на первую неделю работы.
Как же избежать утечки новых кадров?
В первую очередь у сотрудника в голове должны быть закрыты ответы на вопросы:

  • «Я НЕ ЗНАЮ, где здесь что!»
  • «Я НЕ ПОНИМАЮ своих задач!»
  • «Я НЕ УМЕЮ пользоваться всем тем, что мне выдали!»
  • «Я БОЮСЬ все испортить и всех подвести!»

Ваш план по адаптации должен содержать следующую информацию:


  • Общая информация о компании, ее главные правила.
  • Правила доступа на объект. Под роспись ознакомить со всеми особенностями, например, сотрудники предприятия выборочно проходят тестирование на алкоголь/наркотики. Все это не должно стать сюрпризом — помните про принцип честности и открытости всех условий работы.
  • Контроль работы и закрытие смены. Обозначить, как происходят эти процессы.
  • Кому и как сообщать о происшествиях, нестандартных ситуациях, производственной травме, плохом самочувствии.
  • Выдача средств индивидуальной защиты (СИЗ). Утвержденный вид, уход, замена.
  • Места для отдыха, комнаты приема пищи — как пользоваться, где находятся.
  • Охрана труда и техника безопасности — инструктажи, записи в журналах.
  • Демонстрация рабочего участка.
  • Стажировка и обучение на рабочем месте.
В первый день работы новичка обозначьте 3−5 действительно весомых аргументов в пользу работы в вашей компании. Эти преимущества должны быть заранее продуманы и, конечно же, правдивы.

Сохраняйте позитивный настрой, даже если сотрудник откажется от работы, несмотря на все ваши старания и выполнение всех пунктов при стажировке. Закрывайте эту страницу и продолжайте поиски дальше.
Помните, что у «синих воротничков» есть друзья и знакомые, которым они могут порекомендовать работу у вас, если адаптация была гладкой и все понравилось, но по личным причинам работа не подошла.
Все обязательно получится, ведь с каждым разом ваше мастерство адаптации будет только расти!
Вернуться к оглавлению
Когда мотивация не работает
Почему одни команды летят, а другие разваливаются, даже с крутыми сотрудниками?
Елена Богданова
HR-стратег и бизнес-коуч предпринимателей, CEO и ТОПов, канал elena_kedi
Когда ты HR, кажется, что весь фокус на процессах: найм, адаптация, вовлеченность, удержание… А что делать с мотивацией?
Ответ — не в методичках по мотивации и даже не в системе грейдов. Он в подходе, который радикально меняет правила игры.
Об этом написана книга «Сначала нарушьте все правила» от Маркуса Бакингема и Курта Коффмана
Почему 90% HR застревают в ловушке процедурщика?
Бизнес просит: найди сильных людей.
HR отвечает: «Что значит „сильных“? У нас есть грейды, профили, компетенции».

В итоге — наняли «звезду», а через 3 месяца он уволился. Почему? Потому что талант — это не универсальное решение. Важно учитывать сочетание личности и контекста: то, что работает в одной команде, может разрушить другую.

Что я вынесла для себя из этой книги:


  • Сильные стороны — это не бонус, а ядро эффективности. Не надо исправлять слабости, нужно создать условия, где сила раскрывается.
  • Талант — это не редкость. Он становится исключительным, когда попадает в нужную роль.
  • Не все сотрудники одинаково полезны — и это нормально. Главная задача — не поднять средний уровень коллектива, а найти и развивать индивидуальности.
  • Настоящая вовлеченность рождается не от пиццы по пятницам, а от ощущения значимости своей роли и ясности, как я влияю на общий результат компании.
Что должен делать современный HR?
  • Перестать строить процессы ради процессов.
  • Развивать культуру понимания сильных сторон.
  • Помогать менеджерам быть теми, кто усиливает свою команду.
  • Превратить HR-функцию в систему принятия правильных решений о людях.
«Талант не является чем-то особенным. Особенным он становится, когда совпадает с ролью, которую человек выполняет» — моя любимая цитата из книги.
Читайте литературу по менеджменту: все уже придумано до нас⚡
Вернуться к оглавлению
HR-расследование
Кадровые скандалы аэропорта Домодедово
Ekaterina_HR_notes
Специально для HRPROSVET
Есть всякие такие «HR-нельзя» — то, что я никогда не посоветую генеральному директору или собственнику. В моем списке: увольнения одним днем, долги по зарплате, штрафы за мелочи, стравливание коллектива, поощрение доносов.

Тем удивительнее видеть, что в 2020-е годы крупный и известный холдинг продолжает десятилетиями использовать все эти «нельзя».
Расследование основано на данных из открытых источников и опросе свидетелей. По понятным причинам их имена изменены.

Своим мнением поделились:
  • Анна, руководитель в Домодедово
  • Сергей, HR в Домодедово
Будем искать ответы на следующие вопросы:
  • Существует ли «крепостное право» в наше время?
  • Как регламент длины шнурков может влиять на бизнес?
  • Насколько эффективна бюрократическо-полицейская система управления персоналом?
  • Почему после смены собственника из компании ушли сотни сотрудников?
Домодедово: история

  • 1963 — построен аэропорт.
  • 1966 — начаты регулярные пассажирские рейсы.
  • 1992 — получил статус международного.
  • 1997 — приватизация. Аэропорт перешел под контроль Дмитрия Каменщика.
  • 2004 — в ТОП-100 аэропортов мира.
  • 2005−2013 — лидер по объему пассажирских авиаперевозок в России.
  • 2025 — холдинг включает 25 юрлиц и около 10 тыс. сотрудников.
  • 17 июня 2025 года аэропорт передан в управление государству.
Причина — стратегический статус объекта и иностранные паспорта у владельцев.

Страх и ужас кадровой политики
Интервью нового управляющего для РБК я прочла с огромным интересом несколько раз. Поразительная точность выражений, меткие определения, хлесткие метафоры. Кажется, что это из другой реальности.

Мы в 2025 году боремся за рабочие руки, которых на всех не хватает, пытаемся балансировать в перекошенном рынке труда, конкурируем ноздря в ноздрю. А тут — собственная карательная система с дознавателями и судьями, штрафы за конфету на рабочем столе или несоответствующую регламенту длину шнурков, фиктивные сотрудники с миллионными зарплатами.
Кадровая система: отбор и обучение
В аэропорту прием на работу крайне долгий: от 6 месяцев до 1 года. Все кандидаты на любую вакансию проходят несколько собеседований, тестирований, проверку службы безопасности, полиграф, медосмотр.
Вот это роскошь — нанимать грузчика или регистратора в течение полугода.
«Прежний владелец и собственник был уверен, что в какой-либо экстраординарной ситуации любой человек способен на что угодно. Отсюда — повышенные требования к отбору, полиграф, проверки».
Сергей, HR
Но подбор — это еще даже не найм. После согласования кандидата на всех уровнях следующий этап — обучение продолжительностью от 1 до 4 месяцев. Обучение — это курс ознакомления с компанией. Пока новичок знакомится, ему платят стипендию. За неуспеваемость бывают штрафы.
Но самое «прекрасное» — слушатели заключают с компанией ученический договор: если они отработают менее срока, указанного в нем, то должны ДМЕ немаленькую сумму.
Штрафы
Официальный оклад сотрудников составлял лишь 20% от дохода. Остальные 80% — премии, выплачивавшиеся при соблюдении KPI.
«Да, правда, что в трудовых договорах прописан оклад — 20% от суммарного ежемесячного дохода, а остальное — премии. И да, штрафы были.
Но: во-первых, в случае, если ситуация исправлена, то сумма депремирования возвращалась. Во-вторых, штрафы можно было оспорить. В-третьих, никто никогда не лишал сотни людей 80% из заработка. А сейчас, при новом руководстве, именно это и происходит».
Сергей, HR
Штрафов было больше тысячи. По свидетельствам сотрудников, их выписывали за:
  • конфету на рабочем столе;
  • нерабочий мусор в корзине;
  • несоответствующую длину шнурков;
  • открытую дверь;
  • подзарядку личного телефона;
  • распитие воды вне столовой.
Кроме того, работники сами покупали форменную одежду и ежемесячно отдавали 1% зарплаты «на нужды аэропорта».

«В компании была система управления. Возможно, какие-то параметры контроля были чрезмерными. Но руководители могли ее корректировать: запустить проект удаления параметра, обосновать. В целом все зависело от сотрудников: делаете вовремя, не нарушаете правила — нет штрафов. Кстати, были и системы поощрения, не только штрафы. Система процессного управления работала. В результате Домодедово был номер один по качеству услуг в стране».
Анна, руководитель
Крепостное право
В интервью для РБК «крепостным правом» названа система штрафов и внутреннего контроля. Но настоящее «крепостное право» — это необходимость отработки после прохождения обучения и большие суммы неустойки, которую должны выплатить сотрудники, уволившиеся ранее зафиксированного срока. Такая жесткая технология удержания персонала.

А теперь давайте посмотрим, что происходит сегодня. Действующие сотрудники должны компании за их обучение около 250 млн рублей. Это те, кто ещё не доработал срок по договору и, уволившись, должны будут возместить компании стоимость. И с этих людей долг никто не снял. А некоторым из них теперь платят только 20% от месячного дохода, выдавливая из компании.

Вопрос: что им делать? Нет, крепостное право никто не отменил, а для многих сотрудников ещё и усугубили условия.
Внутренние «суды» и раздутый штат
Еще одна неоправданная, по мнению нового руководителя, история — раздутый штат управляющей компании.

Из 10 000 работников 2000 — работники управления. Среди них — 700 методистов. А еще такие интересные должности в «штатке»: дознаватель, офицер-следователь, арбитр и судья. По отзывам сотрудников все претензии направлялись именно дознавателям, а затем рассматривались внутренним судом.

Также компания практиковала наличие «мертвых душ». Новое руководство пытается вернуть 55 млн рублей, выплаченных несуществующему работнику.

Со сменой собственника компанию, разумеется, покинули топы, отвечающие за безопасность, финансовый директор, несколько финансистов и HR-ов. Команда меняется.
Текучесть и работа с ней
Как вам такая кадровая политика, коллеги? Жестко? По мне — да. Сила — не единственный способ достижения результата. Даже в таких ответственных отраслях, как авиаперевозки.

Как HR-у мне интересно, что происходило в таких условиях, например, с текучестью. Она должна была быть просто чудовищных масштабов.
«Текучесть кадров в среднем по группе компаний достигала 40%. Это много. Мой отдел, например, за три года дважды сменился полностью. С текучестью работали. Например, ввели так называемый «зонтик»: перестали штрафовать за невыполнение поручений новичков, для них система депремирования начинала действовать после испытательного срока. Был позволен повторный прием работников.
Смягчена сама система депремирования: исправлено или доделано поручение — удержанные деньги возвращались. Введен период обучения при приеме на работу и те самые ученические договоры, обязывающие людей отработать после обучения определенный срок.
Реализовали мониторинг текучести, программы адаптации. Постепенно эти меры позволили снизить текучесть до 13%».
Сергей, HR
Массовые увольнения
Только улеглось в голове сказанное в интервью РБК, как новые вести с полей: к началу августа из ДМЕ уволились 200 человек и подали в суд за невыплату зарплаты. Компания публично заявила, что уволившиеся — те самые сотрудники карательной системы и выплаты им произведены в соответствии с трудовыми договорами. Типа: сами туда вписали 20% дохода, вот сами его и получите.
«На сегодняшний день (мы беседуем с Сергеем в начале августа — прим. Екатерина) уволились уже 300 человек, и я отвечаю за свои слова. Прежде всего это те, кому перестали платить 80% их ежемесячного дохода. Это методисты, финансисты и бухгалтеры. А также сотрудники технического контроля — это те, кто контролирует соблюдение технологий. Без них процессы еще проработают правильно какое-то время по инерции, но оставлять их без контроля просто опасно.
Главная инспекция и группа арбитража вообще исключены из оргструктуры. Это подразделения, проводившие внутренние расследования инцидентов и выносившие по ним решения. И еще стратегическая группа.
Происходит зачистка. Ничего особенного: пришло новое руководство, обновляет команду. Вопрос — какими методами. Есть закон: не нужны люди — сократите, как полагается. Но новое руководство использует все возможности той системы, которую сами объявили карательной и осудили в интервью РБК».
Сергей, HR
«Массово депремируют более 1 тыс. сотрудников. Не за невыполнение работы, а потому что хотят их выжить. Мы в информационном вакууме. Нам не доводят информацию, узнаем о чем-то, когда все уже случилось. Технический надзор не ходит на рейсы и не контролирует их, а это просто опасно. От отлаженной работы системы электронного документооборота мы вернулись к бумаге. Вы представляете себе, что такое в огромном холдинге печатать договор на бумаге, затем собирать к нему визы на бумаге, а потом подписывать бумагу?

То, что мы строили годами, обесценено, растоптано. С людьми никто не хочет расстаться по-человечески. Зачем? Почему так жестоко? За гранью моего понимания».
Анна, руководитель
Что будет дальше?
Домодедово продолжит свою работу. Штат оптимизируется. Суды с работниками прогремят на всю страну, а затем завершатся каким-то решением. На рынок труда выйдут несколько тысяч специалистов — на них стоит обратить внимание: люди, отработавшие в такой системе хотя бы пару лет, не тонут в воде и не горят в пожаре.

Шторм уляжется. У руля встанут новые управленцы и, надеюсь, у нас выйдет второе расследование HR-практик Домодедово под кодовым названием «Как надо».
Вывод

Не нужно верить всем заголовкам — история с «крепостным правом» далеко не такая однозначная, как ее хотели показать, а новые правила и процессы еще не сформированы.

Когда одна система менеджмента меняется на другую, то неизбежно «лес рубят — щепки летят». Сотрудников жалко — тех, которые отдали годы своей жизни компании и которых теперь вынуждают уйти.
А что думаете вы?
Приглашаю обсудить расследование в нашем профессиональном сообществе.

➡️ Подписаться на HRPROSVET
➡️ Подписаться на канал Екатерины
Спасибо, что дочитали журнал до конца!
Новый выпуск в конце сентября. А пока подписывайтесь на наш телеграм, чтобы не скучать - в течение месяца будем делать превью статей, обсуждать новости и делиться мемами.
➡️ Подписаться на телеграм-канал HRPROSVET

Если вы хотите познакомиться лично с нашей командой и самыми активными эйчарами, чтобы всегда быть на связи, подписывайтесь на наш закрытый клуб — там мы общаемся, публикуем вакансии и ищем ответы на сложные вопросы.
➡️ Подписаться на закрытый клуб
Читать предыдущий выпуск журнала